尽管每一个企业都希望构建一个强有力的企业文化，但却很少能够说清楚企业文化究竟是什么?

　　阿里巴巴集团董事局主席马云在近期的一个演讲中就提到了这样的问题，我们喜欢谈企业文化，但其实那些规章、守则都不是企业文化，文化是DNA，就是你行为的标准，规章越多，文化越弱。

　　事实也确实如此，对于一些公司而言，文化是纸面的行政命令，常年埋藏于旧纸堆中，毫无生命力，而对另外一些公司而言，文化能够聚合精英员工，是组织机体的内燃动力，能量超乎想象。而结果也正是由于这些不同，导致一些企业能够走向卓越，而另外一些却难以摆脱平庸，甚至最终销声匿迹。

　　举重若轻的文化管理

　　1979年，美国学者沃尔格的《日本名列第一》一书中提出企业文化的概念，这也使得西方国家开始从专门化、标准化、定量化的纯理性管理中解脱出来，考虑借助职工价值取向的力量为企业目标服务。

　　自此以后，文化管理的作用日益得到重视和认可。哈佛商学院一项长达11年的对世界各国企业业绩的长期分析研究发现，企业文化是当代社会影响企业本身业绩的深层的重要原因：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

　　这是最容易被表面化的一部分，但却应该是一个组织灵魂的体现。名易协同研究院专家指出，组织文化虽然看不见，但它却强烈地影响着组织成员的行为，它具有导向力作用，指导着员工的日常工作，潜移默化告诉员工做正确的事情，决定人们如何在组织内沟通，什么样的行为是可以接受的，什么样的行为是不被认可的，从而节约信息交流成本。

　　擅长文化管理的阿里集团就深得此法，在其内部的阿里小报上，经常会刊登部门里一些有意思的人做的事情，或者是一些能够体现工程师精神的佳话，但同时上面也会对乱扔烟头，乱停车等不好的行为进行曝光。

　　这只是企业文化发挥效力的其中一个侧面，更进一步，组织文化可以使企业的上下级之间和合作部门之间保持大致相当的行为，管理的指挥和控制工作也会相应减少，这必然带来费用的较少和组织效率的提高。也就是使企业管理从人治成为自治。马云也强调管理企业最重要的建立制度和体制，而不可能是亲力亲为。你一个人干到死，没有用，必须有组织来干。我可以很负责地告诉你，你要是说的和做的不一样，你的员工马上跳起来，组织分分钟解散。

　　由此可见，打造一个精神团队是多么重要。在某种意义上，无形的企业文化对组织和团队的粘合力要远胜薪酬、职权等有形的诱惑。以联想为例，其广为人知的5P文化即Plan(想清楚再承诺)、Perform(承诺就要兑现)、Prioritize(公司利益至上)，Practice(每一年每一天我们都在进步)、Pioneer(敢为天下先)在其并购整合IBM、NEC等重量级的企业中所展示出来的能量不可低估，而如今全球各地的员工都可以轻松地谈起5P文化。

　　尽管对组织拥有巨大的塑造力，但是如何焕发企业文化的行动力却绝非易事，更多的情况下，企业文化就是僵死在公司条款上的那些冗长而枯燥的文字，就是总裁在一厢情愿而又没有任何回应地在内部会议上的照本宣科，对于这样的公司来说，企业文化不仅没有发挥作用，反而会进一步加重企业的无序和混乱状态，最终导致效率的低下，甚至组织的解体。

　　其中很大一部分原因是管理者与员工并不能在企业文化上达成共识，比如一些传统企业强调的文化是勤奋刻苦，但是现在员工更关注的是尊重和发展，如果再以勤奋刻苦作为企业的灵魂就会出问题了。智联招聘首席执行官郭盛就指出，企业文化并非一成不变，企业如何应对将决定管理效果。

　　名易软件在这方面也尤为重视，就在一个月前，名易刚刚完成了一次独特的文化熏陶之旅，实际的效果从一些员工的感受中就可见一斑：我们在并肩行走中犹如与队友并肩作战，感受心心相惜的可贵;我们在来去间掏空自己、发现自己、填满自己，或成长、或放下、或坚定、或豁达。

　　系统化生成企业文化

　　那么，如果企业文化是无形的，甚至是随着时代更迭和环境变化而流变的，那么企业要如何构建这样形而上的管理呢?

　　要实现文化管理，把高层管理人员的想法很好地灌输下去，首先要自下而上地去体察员工需求，理解员工需求，满足员工需求，如果不能做到这一点，至少要与员工沟通他的需求，否则员工只能是为钱打工。郭盛指出企业要了解员工，进而通过其喜闻乐见的方式来潜移默化进行引导，这样文化才能成为有效的管理工具。

　　在管理界被奉为楷模的谷歌甚至通过人力资源实验室等多种大数据的手段来增强其所倡导的工程师文化的吸引力，比如选择最有效的方法来管理员工并提供多种工作环境，使用最令员工愉悦的奖励方式等，其内部公认的一个小秘诀就是谷歌允许每位工程师拥有20%的自由支配时间：即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情许多好项目正是源自这20%的放任。

　　也就是说，非量化的文化管理却可以通过量化的手段来实现。这也正如名易软件所提出的看似精神层面的内容却可以通过系统方法得以实现。

　　比如通过名易的协同，组织的logo、文化标语等可以轻松显示在软件工具上，借此可以树立企业的形象文化，强调形成共同的语言，观念和态度来进行工作。这就使得员工在系统操作的过程中，随时随地都身处虚拟组织的氛围感染，无形中强化了对企业文化的感知。

　　进一步，通过一些外在化、形式化的设置来促进员工对企业文化的了解和践行，比如名易V5平台在公司平台开通了投票环节，各种意见和方案都会进行民主的投票;系统中建立了绩效评估标准，奖酬措施，培训和职业开发活动以及晋升过程的明细，可以保证组织雇佣的员工与组织文化相适应，奖励哪些支持和拥护组织文化的员工这与阿里集团的做法有异曲同工之妙。

　　而借助这一平台，管理者想要去全方位地了解员工亦非难事，所有员工在系统上的操作轨迹都被记录在案，其个性化的行为偏好一目了然。企业可以通过公司论坛，工作空间，企业微信，即时消息等协作工作，随时了解员工思想来进行交流互动，有效制定符合公司形象和员工心理的企业文化。

　　一些企业已经从软件应用中有所收获，随时发布企业最新动态，在第一时间分享企业新鲜事，增强大家对企业的归属感和责任感;每周一个小故事，通过OA平台传递贴心，为企业文化宣传提供了方便快捷之门;每周通过OA平台传递生日祝福，贴心为企业员工服务;而且通过阅读量统计信息传达程度和范围。

　名易软件协同应用大赛中分享了上述使用心得，在其看来，协同软件让企业文化管理更便捷、更有效、而且更加人性化。

　　有此感受的企业并不在少数，这也是名易软件持续举办协同应用大赛的初衷所在：名易软件名易协同OA管理软件是一个开放的平台，企业可以根据个性化的实际业务来充分发掘适合自身需要的独特应用。

　　结果也确实如此，据名易软件相关人员介绍，，涌现出来自政府、制造、能源、食品、医药、房地产建筑、出版、教育、互联网等数十个行业的数百个经典案例，很多案例的精彩程度超乎想象，而大赛覆盖范围之广、参与用户之多、案例质量之高，在多个方面成为行业之最，被誉为协同OA市场的奥林匹克竞技。

　优胜者除了获得特别设置的奖项外，还将与来自著名高校及商学院、知名IT研究咨询机构、著名企业以及行业协同的众多专家进行面对面的交流，获得其点评、分析和指导，已然成为协同业界盛事