为电信行业实施项目必须遵循四大特有规律：提供所相关源代码、提供数据库及数据字典、提供所有相关文档、以及提供相应的培训。这样做的目的是为了让电信行业企业在紧急情况下，一旦找不到相关技术支持人员，还能自己接手项目的维护工作，以防止特殊情况发生。

K公司是一个创新型的小公司，成立时间不长，但也已经在本省GIS行业积累了点名气和平台——本地人气最高的前五名互联网公司的电子地图全部使用K公司的猎图网产品，2006年也开始正式介入2005年某省电信开始筹备的号码百事通项目。

虽然一个创新技术型的小公司没有能力直接去接电信的单，但在竞标过程中，K公司凭借着自身的技术和本地化的服务优势及商务配合，成功阻击了其他一些知名公司，成功中标该省电信号码百事通项目中的指路服务。

三方人员配备

电信公司仍然按以前的老规矩行事——以省公司为主体，抽调部分地市技术或业务专长人员到省公司上班，然后以部门为单位，多部门人员组成项目组。

电信的兄弟企业，邮科院虽然是一个藏龙卧虎的地方，但派到一线与各软件公司打交道的接口人竟然大多是应届毕业生。这些人虽然聪明优秀，但技术空白、项目经验为零，在项目执行过程中，给软件承接开发商造成了无数的烦恼。

相反，K公司投入的却是技术水准最高、项目经验丰富的一线人员。在项目接转方式上，K公司承接的GIS指路服务项目的项目经理并不是直接面对电信，而是要通过邮科院转一层，而邮科院的接口人却又偏偏是应届毕业生。因为软件开发商的老总都不敢得罪这样的人物，项目一线的组员更是痛苦和无奈，抱怨满腹。

需求的80%递减

在软件行业非常出名的80%理论，在这个项目执行过程中就明显地表露出来了——在谈需求时，需求接收人从需求方的表达中正确理解率可能只有80%，同样，需求接收人再向组员传递时，又只能传递80%，如此每次以80%的吸收率作循环，传递的层级越多，到最后需求会完全变样。

小公司做电信的项目，从来都是先投入，开发完成试运行三个月、全省都没有问题后，电信企业才会和软件实施企业签项目买卖合同;同样等地市分公司、总部多部门会签人员都签字后，项目才会转入验收。开睿也不可避免地遵守这些潜规则。

而同样的问题也就出现了，电信行业的项目因为面覆盖得很广，在试运行时自然会有很多的需求，包括新需求、扩展需求、改进的需求，以及各地市公司自身特殊的需求都在试运行期间提了出来。

软件上线后，软件开发商又要根据反馈的问题，开始重新编写修改程序，再提交更新。虽然电信公司所提的需求，有些可能是不合理的，有些仅仅是操作习惯或者是因为不肯担责任而提的问题，在邮科院和电信以及软件开发商三方面共同努力与协调下，最后的需求和当初所提的还是完全变样了。因为需求并没有以文档签字的形式保留下来。

项目经理怎样处理好客户关系?

在这种情况下，项目经理最为难：把苛刻的条件答应下来，自然会累死项目组，不答应的话，客户这一关就过不去。此时，项目经理应当和客户处理好关系，对汇集的所有需求进行分析和评估，同时对必须要做的需求进行预期扩展，考虑其边界和可预见的需求，明确需求的实际问题;同时要和用户解释清楚，理清需求的处理的原由。

因为需求还可能会源源不断产生，项目经理此时要即时把控住需求的口，不然再开发三个月也不可能完成。此时，项目经理除了要在项目组中进行必要的开发工作外，必要时还可以请公司的中高层出马，如果此时中高层不出马，项目组可能就会陷入泥潭而不可自拨了。

K公司所用的地图搜索引擎是SVG矢量地图引擎，SVG作为业界广泛使用的技术，具有强大的图面交互能力，可以轻松设计出各种动画效果，而且服务端的开销很小，使得服务端不担心海量请求与响应机制所导致的压力与瓶颈，作为省级应用的软件，SVG是非常合适的。

然而2006年和2007年是互联网木马、流氓软件、病毒肆意横行的两年，SVG需要在每一个想要用地图的客户端安装SVGViewer的插件，虽然这插件是Adobe公司的，然而很多的用户还是不愿意安装这样的插件。

这样的抱怨自然而然地传到省公司号百项目组的相关人员，于是，电信和邮科的相关人员就出面和K公司交涉，要求提出屏蔽掉插件的方案，经过多个方案和多轮的试验，还是没有成功。其实K公司内部针对这种情况已在研发新一代的Raster地图引擎，并且在2007年3月份研发部将产品研发出来。

然而出于公司的利益，K公司希望能以SVG版本将项目验收，收回项目款，然后哪怕免费再以Raster版本升级现网程序都可以，因为按合同上所写的都是SVG版本的。然而架不住邮科院中层和省公司中层人员的电话和压力，K公司只能答应在没有增加一分钱的情况下，以新开发的Raster替换现网的SVG版本，并且负责两个版本的数据转移和平台转移。

克服数据瓶颈

GIS软件在程序实现后，最主要的问题就集中在数据上了，GIS的数据采集没有太多的技术含量，但却需要大量的采编人员和大量的采集时间。作为GIS行业中的一员，面对国内外企业的激烈竞争，拿什么同这些大品牌的公司竞争?K公司明白，自己必须建立起本地化信息数据库，在精度细度和本地信息数据上争取优势。

此时，K公司也明白，中小软件公司的技术瓶颈并非在技术上，而是在庞大行业应用数据的采集上。作为小公司，投入如此庞大的采编人员花大量的时间去做这样的事情，难度是非常高的。于是公司的高层就想通过调度一切所有可能的资源来解决这方面的事情，将数据采集的工作交于电信公司来做，或者让项目先验收，再用电信付的项目款来支付大量采编人员的薪水。

但最后，电信公司的老总没有同意K公司的要求，因为白纸黑字的合同，不可能以自上而下的方式强制中下层的人员变更执行，于是，K公司只好招兵买马，让众多的采编人员在全省马不停蹄地采点，然后加班加点地导入到数据库，再通过程序展现出来。随着没日没夜的忙碌，指路服务的数据不断完善，程序经过电信各地市公司的使用，也逐渐趋于稳定后，跚跚迟来的项目验收也终于在11月底启动了。

艰难的验收

验收是成功的最后一步，但也是领导们最关心、也是项目组最累人的阶段，因为电信项目的验收，从来不是一个人一个部门说了算，而且谁签字谁负责的条例让所有相关人员都不愿意签字。作为电信和邮科院的项目经理同样如此，他们要求现网运行的软件没有问题才能谈验收。试想，电信的项目没有哪个是小于百万单位，百万级的项目哪个软件公司敢保证完全正确，完全没有问题或BUG呢?

号百指路服务于2006年10底完成开发部署试运行工作，而到了2007年4月才和邮科院正式签定三方合同。2007年6月，K公司与邮科及省电信公司举行项目验收会议，K公司按验收标准提交了所有的文档、数据库、源代码、并举行了一系列的培训，满心喜悦地等待着项目验收。然而，这样的会议举行了四次，每次都流产了，不是新问题出现，就是地市分公司不发表与自身相关的确认文件，口头上都说由省公司决定。而省公司因为地市不签字，省公司几个负责会签的负责人更不可能签字，让项目通过验收。

皮球踢了好几个月，就是没有进球的表现，于是K公司和邮科的领导双方协商后，提出了该省九地市分别检测上线的方案获得省公司的认可，由邮科院和省公司牵头，K公司派相关人员到地市配合地市公司进行程序数据检测工作，11月下旬终于完成了九地市盖章的书面报告，赶上了11月28日省公司召集包括中兴在内的所有号百项目的软硬件厂商的验收会议。忙了近两年的指路服务项目也终于通过验收了。

痛苦的移交

号码百事通项目通过了省电信的验收，接下来的就是邮科公司的技术移交工作了。因为GIS的水很深，而且面又很广，又是全新的技术和应用，谁都不能保证自己在接受完软件厂商的培训后，就能全面掌握GIS的架构、核心技术和应用开发。而且就像前面说的，有能力有经验的人物都已经升迁为中层，为了自己不担责任，所有的事情都派那些刚招聘到公司的新人或应届毕业生打理。

移交的工作进行了一个月，当所有源代码、数据库、相关文档、培训工作全部完成后，邮科的项目经理通过应届毕业生这个接口，传达了移交标准变更的需求，而当软件公司再次按其要求提交时，邮科的项目经理再次提出了让人无法接受的移交标准和要求。要让邮科的技术人员学会K公司的GIS系统，在有问题时能够修改原有的代码，同时如果省公司有新的需求，他们能够胜任开发，甚至可以开发出一套全新的GIS系统，才能做为技术移交的标准。

这样蛮横而且近乎耍无赖的要求，让K公司一下傻了眼。K公司的项目经理花了近半小时和其沟通，希望双方都退一步，提出双方都可以接受的方案，然而邮科的号码百事通项目经理始终以自我为中心，完全不管别人的感受，根本不听任何人的意见，一味坚持自己的观点，而且不允许别人修正。之后，K公司虽然也动用了关系网，但在孤僻自负的邮科号百项目经理面前全都遭遇滑铁卢。

由于GIS技术刚刚兴起不久，邮科号百项目经理指定了一个人要其全盘负责技术移交工作，后期又加派了三个人一起学习接收这套GIS系统，但GIS的水非常地深也非常地广，学习掌握需要一定的时间，使得这个已经通过省公司验收的项目，现在却因为验收标准的苛刻而卡在了邮科手里。

移交的背后原因

GIS行业被公认为未来行业的大蛋糕，而且随着Google地图和微软地图的横空出世，这个行业更是水涨船高。邮科的高层有自己的野心，希望邮科公司能介入GIS行业，而且，如果从中可以得到这个行业较好技术公司的源代码、相关重要的核心文档与资料，并且技术人员的培训也都由软件开发商负责，所以邮科乐得捡这个便宜。

面对这样的情况，大的电信公司自然不怕，而且邮科的中层也不敢得罪这些大公司的职员，即便双方合作出现不愉快，大公司的项目经理会通过中层以强硬的措辞和关系网，让这样刁难的人员受到警告或惩处。于是邮科会把所有的气都发泄到中小软件公司。

而中小公司为了能签下电信的单，往往委屈自己，低声下气地签下不平等条约的合同书。这后期也就成了邮科对付中小软件厂商的工具，而且不断地提出要求，要求中小软件厂商按照他们认为合理的方式提供相应的产品文档等东西，而且移交的标准竟任由邮科的项目经理自行更改，而且绝对不提供不留下任何纸质或mail的凭据。

技术上完成了电信公司的验收，在求财的基础上，全心全意提供了所有合同约定的东西后，虽然移交的背后有着更深层的原因，却因为一个木偶小人而将这项目卡得紧紧的，这或许是非常多的人没有想到的事情，无奈和悲伤之余，怎样找到出路呢?（IT168）