如果我们的企业战略正确，最大的可能是我们的战略执行错了。而只有建立在企业战略执行系统基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败，赢在战略竞争与战略执行。

一、制定战略是企业决策层工作中的重中之重

企业战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。战略如同企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。企业的整个管理是以战略发展为原则的。当企业在战略目标的制定和执行中出现失误，企业由此带来的损失将是不可估量和挽回的，有时可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略规划，那么它将从中受益。比如，20世纪90年代中期惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象，其核心是惠普公司领导者制定战略的有效执行与对资源能力决定的。

制定战略为公司的未来描绘了一幅独特的画面。对于优秀企业的最高管理层来说，战略规划是他们最为关心和花费精力最多的工作。可以说衡量一个企业领导者是否称职最重要的是看是否为企业的发展制定出一个切实可行的战略规划。关注整个企业，制定战略是重中之重。所以，企业领导者的责任就是为企业制定战略，带领全体员工沿着既定的方向前进。在企业领导人的脑海里，应该不断地考虑以下的问题：

1.企业正面临何种挑战，需要自己为企业考虑新的发展战略和重新确立经营观念，设定公司目标和进行产业预测？
2.与竞争对手相比，自己的产品有什么特点与优势？
3.是否需要开发新产品与技术？
4.自己是否发现哪些商业机会，并进行投资？
5.其他人是否向自己建议考虑为哪些商业机会投资？
6.为了不断地取得成功，最近自己做过哪些投资，以便使自己的企业处于更有利的地位？
7.是否与其他企业合作？

二、建立与战略相适应的组织支持系统是战略执行系统的组织保障

企业发展战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，并明确了组织结构如何适应企业战略的原则。建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：

1.正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；
2.通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；
3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

三、培养有战略执行能力的员工应对人力资源部门重新定位
　　
在战略执行组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略执行能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下几个方面的新职能：

1.参与战略规划

人力资源部门在参与制定战略规划的过程中了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门就紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。

2.参与组织再造

在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。

3.参与运营计划

人力资源部在有执行能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新的职能也为提升组织的战略执行能力提供了有力保障。

四、建立执行文化是战略执行系统实现的灵魂

企业文化的优势代表着竞争优势、效益优势和发展优势，也是企业竞争制胜的根本。今天，要克服企业的通病——缺乏战略执行力，只有构建企业执行文化，将战略执行力作为企业的基因，贯穿于企业文化建设的方方面面，才能打造全新的战略执行力文化，使文化优势得以保持。执行力文化的建设需要制度保证、精神培育，使战略执行力文化在企业深深扎根。

1.用制度保证企业战略执行文化的建设与推广

从制度层面上保证企业战略执行力文化的建设，其实就是建立健全企业文化的制度保证。企业制度其实是企业文化的构成部分，它既是文化的一种外在表现形式，也体现文化的内在精神，更重要的是它是企业文化建设的有力保障。打造全新战略执行力文化，制度保证必不可少。因为企业文化的制度保证是指通过建立和完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度等方面，使企业所倡导的价值观念和行为方式规划化、制度化，使员工的行为更趋向合理化、科学化，从而保证企业文化的形成和巩固。

2.塑造企业精神推进企业战略执行文化

在企业里打造一个全新的战略执行文化，必须以共同的价值观为纽带，将全体员工团结在企业精神的旗帜下，创造一个良好的人文环境。

企业精神由企业价值观决定，是企业价值观的个性主张，而塑造企业精神的方法主要通过广泛宣传，树立典型，活动推广的方法进行。塑造企业精神首先让员工认识、接受，然后具体化、形象化，逐步转化成个人意志，最后成为员工的自觉行为。所以必须重视从精神层面培育战略执行文化。

3.把执行力文化提高到战略高度运作

战略执行力文化的形成和最终扎根于企业是一件长期而艰巨的任务。要想最终获得成功必须把打造战略执行力文化提升到战略高度，由企业的最高领导作为第一倡导者和实践者，总揽全局，一丝不苟地把战略执行力文化贯彻到中层、基层，并使所有的员工都重视文化的建设，这是使战略执行力文化落地生根的首要条件。

五、战略执行系统成功运作应建立好的管理机制

制定战略及战略目标的实现最终需要企业在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段，特别是战略规划的运行、资源与战略管理能力的培育，更需要有效的运行体制，其战略目标才能实现。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破人管人的旧框架，实行制度管人的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免多头领导，提高管理效率和战略执行能力。

制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的管理思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。因为忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的平台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。

企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的平台就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。

六、建立有效的情报系统是实行动态的战略管理与战略执行的调整杠杆

对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

七、建立有效的战略评估与跟踪机制是保障企业战略目标实现的监督工具

企业战略从来都是无终点的，评价业绩，监督竞争环境的变化，进行适当的战略调整，这些都是企业战略管理的正常工作与必须的要素。如果战略执行过程中，公司的业绩低于一般或预期水平，或者进展不快或很小，必须采取纠正性措施进行战略调整；如果企业外部出现了新的情况，也要采取相应的措施进行调整。所以，战略执行的评估对所有类型的企业都是必要的。战略评估能够从管理的角度来预测和假设提出问题，引发对战略目标的审视及激发企业建立变通战略和新评价标准的创造性。那么，如何进行企业战略评估呢？应从以下几个方面开展：

1.检视战略基础

外部机会与威胁变化检视：竞争对手对我们的战略做出何种反应？竞争者的战略发生了哪些变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意度如何？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？

内部优势与劣势检视：我们的内部优势是否还是优势？我们的内部优势是否有所增强，如果是，又体现在何处？我们的内部弱点是否仍为弱点？我们的内部是否增加了其他弱点，又体现在何处？

对现行与修正后的内部因素比较，对现行与修正后的外部因素比较，审视潜在的战略基础，从而考虑是否采取相应的纠正措施。

2.度量企业绩效

定量与定性的评量；关键性的比较：企业发展过程中不同时期进行比较，与竞争者的业绩进行比较，与产业水平进行比较；关键财务比率：投资收益率、股本收益率、销售利润率、市场份额、负债对权益比率、销售增长率、资产增长率等。根据评估结果决定是否需要进行战略调整。

企业战略目标的实现与能力的培养，首先制定科学的战略规划和战略执行系统，而战略执行系统有效运行应将企业领导层工作重点、组织支持系统、人力资源管理重新定位、执行文化、管理机制、情报系统、战略评估与跟踪机制等方面问题重视与执行，才能逐步建立战略执行系统，使企业成为行业的领先者。

来源：glr