来源：名易软件据有关报道显示，2001年至2004年，国内主要的重量级软件企业普遍出现营业额高增长而净利润却明显下滑的局面。分析人士认为，营业额增长和高毛利说明行业的基本面并没有明显的恶化，净利润的持续下跌却说明企业自身的经营模式和管理出了问题。现在国内企业以生产定制型的比例偏高，并且利润空间缩小，这是管理类软件业利润下滑的主要因素。由于定制型ERP软件通常都是采用项目制，提供商必须为此付出高昂的人力成本，包括定制开发费用、实施服务费用，这些费用占据了毛利润的90％以上，有时甚至会超过100％。然而，我们同样又看到，国内另外一家专门针对中小型企业提供通用性ERP的“小字辈”软件企业却继续保持了净利润率高速增长的势头，2004年度净利润同比增长竟高达108％。究其原因，专家曰：非定制也。于是在这种情况下，各大软件厂商纷纷进军中小企业，一时间中小企业成了人人垂涎的香饽饽。那么，大企业怎么办？总不能撒手不管吧？既然这样，那高端之路又该如何走？“大型企业真的买不到软件！”这是双汇集团CIO刘小兵在解释为什么大型企业软件大多需要定制的原因时说的话。他解释说：“（大型企业尤其是集团级的企业）业态非常多，需求也非常多，需求在不停的变更，今天上这个项目，明天上那个项目。到最后，买了很多软件，结果连拼都拼不到一起。”既然买不到软件，所以只好定制软件。而现实又证明，以项目的形式定制软件不仅用户的应用效果不好，甚至还可能拖垮软件。同时，这样的运作模式还可能为更多的不诚信行为的产生提供滋生的沃土。由于软件供应商和用户之间的这种“一把一结”的短期合作关系会使两者之间产生欺诈行为。很典型的例子就是，由于部分软件供应商的生存状态不佳，为了签下一单以解燃眉之急，无论用户提出什么要求，甚至明知道是不可能实现的功能，也要满口答应。这就是所谓的“不接单子会死，接了单子更会死”的现状。正如刘小兵所言：“在用户看来，软件公司的人都是高智商的，能说会道的，他们提供的软件也是无所不能的”。难怪有的用户发出“上了一当又一当，当当上得不一样”的感慨。在这样的运作模式下，用户选型难，而软件厂商也不容易。为了中标，一趟又一趟地往用户那里跑，一大笔差旅费和数千元一份的投标书都还在其次，为了让用户“相中”自己，不惜整合公司上下各路精英，挑灯夜战，为用户量身订制一套尽可能高水平的软件解决方案，然后“免费”地呈交给用户。而一旦未被用户“相中”，那么这一套解决方案的知识产权就和为了中标而付出的其他大量人力物力一起，像“泼出去的水”一样，收不回来了。说到这里，笔者想到了看病就医的问题。普通老百姓生病了都会去医院找一位大夫给自己瞧瞧，这种情况下，病人不会太在意大夫是谁，大夫也不可能挑剔病人的出身，而是来者不拒。而对于一位有钱的贵族来讲，他看病的情况就和我们普通老百姓有所不同，他一般会固定的找一位自己满意的私人医生，轻易不会更换，而这个私人医生接纳病人也很挑剔，他一般不会同时服务于多个贵族，而只是少数的几个，甚至只有一个客户。尽管和普通人就医的成本相比，贵族的医疗成本是高昂的，但是和贵族自己开一个医院只给自己看病来讲，这种做法却又那么经济实惠。如果把数量众多的普通老百姓比作中小企业，而把有钱的贵族比作大型企业，那么“贵族”是不是更适合于把自己的“健康”固定地交给一个专业的“私人医生”呢？也就是说，大型企业应该把自己的IT问题交给一个能够和自己建立长期合作关系的、荣辱与共风险共担的，甚至可以“厮守终生”的合作伙伴。这就是刘小兵在与记者交谈时特别强调的“IT外包”，他认为这种类似青年男女从相识、恋爱、结婚到最后百头偕老的IT外包关系正是解决目前以项目形式对大型企业进行软件定制所带来各种弊端的有效方法。选择IT外包是社会专业化分工的必然趋势。它的好处是让客户集中精力做好自己的业务，而无须管理自己并不熟悉的IT领域。客户可以通过整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的目的。化并不是买回一套计算机、建一个网络、安装一套软件就万事大吉了。它是一项长期而艰巨的任务，它的艰巨在于应用推广、系统维护和持续改进。因此这不是短期以项目合作形式就能完成的。对于大型企业而言，信息化面临的主要问题是他们难以配备和拥有企业自身IT系统运营和维护所需要的全部技能的IT人才。单个企业自身IT应用系统的狭隘性也难以充分发挥高素质IT人才的全部能力和潜力。因此，选择全套的IT外包服务（包括系统运营、网络设计开发和管理、应用系统设计开发和维护、数据中心管理、安全服务、IT培训、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持恢复服务及其他等等）是这类企业现实、合理的选择。如果细算一笔账，就不难发现这种合作方式和上述贵族就医问题颇有相似之处，看似成本高昂，其实经济实惠。另外，这种长期的稳定的合作关系，也避免了以项目形式进行的短期合作所带来那些不诚信行为，软件提供商不再是考虑如何把钱骗到手，而是怎样把成功从一个合作伙伴复制到另一个合作伙伴。而从双汇集团的业绩来看，也不难看出这种合作方式对大型企业来讲是有效的。双汇集团1995年销售收入是20多亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元达到120亿元，2004年实现销售收入160亿元，2005年预计达到220亿元。在双汇集团董事长万隆看来：没有成功的IT系统，双汇做不了这么大，也没法把猪杀的这么好。不过，这种高端的软件服务形式，对软件提供商的要求自然也是比较高的。大型企业业态复杂，需求复杂，而且要求不断地、快速灵活地调整软件系统以适应市场的变化，这就要求软件商的产品要足够灵活、有弹性，服务响应要迅速及时。因此软件商除了要端正态度以外，还应该苦练内功，只有这样，才能服务好这些“贵族”客户。另一方面，高端软件服务商对于服务对象也有较高的要求，也就是要“门当户对”。双汇软件就曾经提出选择合作伙伴的标准：首先应是占据行业内前三位的大型集团企业，多种业态并存，营业额在至少50亿以上；另外，考虑到与合作伙伴建立的这种紧密关系，不选择和现有合作伙伴有明显竞争关系的客户；最后，合作伙伴的总数应控制在三到四家。来源：CCW
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