证券公司信息系统的运维工作非常重要。那该如何做好信息系统的运维呢？日信证券的经验是“四化”：经验知识化、知识标准化、标准流程化、流程最优化。

总结积累使经验知识化

IT运维经常会有这样的情况发生：某运维人员工作久了之后，他自己会很清楚相互关联的设备开机得讲究顺序，系统参数调整可能会有哪些影响，重大系统升级要做哪些准备，运行维护工作日常应注意些什么等。但一旦这个人不能到岗时，其他人却难以完成这些看似惯常的操作。

IT运维工作不能处于“只有我才行”、“离了我不行”的状态，因为那样会让运维人员只能干自己得心应手的工作，并会深陷其中，失去更多锻炼与发展的机会，而也不利于运维团队的梯队建设和共同提高。

经验、技能和专长是无形的东西，必须对其进行总结、提炼，完成理论上的升华后形成体系化的知识，再将其通过轮岗、互助和日常交流等形式传递给团队的其他人，达到团队共同进步的目的。每个人要想从团队中受益，就要为团队添砖加瓦，把自己的经验、技能和专长经过知识化后尽最大可能地奉献给团队。

定规则做好知识的标准化

知识标准化的意义不言而喻。在运维工作中，哪些东西需要标准化呢？像机房的日常操作、数据备份、业务测试、系统升级、参数调整、安全检查、运行巡视等工作都需要标准化。

知识标准化就是所谓的定规则阶段。这一阶段非常重要，也很不好做，因为标准化是有成本的，定规则既要花费时间，也要花费精力。一方面，我们要认识到，从长期来看花时间和精力去做标准化工作是值得的。比如，做计算机程序时大家都有体会，设计开发一个简单程序的时间远远低于这个程序为我们的日常工作所节约的时间。标准化也是一样，花时间和精力做出来的标准可以节约我们更多的时间和精力。另一方面，技术团队要提倡奉献精神，每个人都要不断地花时间和精力致力于团队的标准化。它需要长期坚持，有了标准化的意识，只要不断积累，就会功到自然成。

应该注意的是，知识标准化应该是一个泛指的概念，不能狭义地理解为只是经验知识化后的标准化，日常工作中只要涉及多人的、跨部门的事情都可以将其标准化、流程化。比如我公司中心机房每日的数据备份工作，它既烦琐又重要，涉及很多的文件，包括沪、深两个市场的委托库、回报库、行情库，从登记公司接收的清算原始库，清算后柜台系统的备份库等。如果不将这项数据备份工作标准化，那结果就会是，如果是张三天天做他就能做好，但要换个人，换成李四突然来做，他就会漏项，导致更大的损失。此项工作，我们的中心机房实现了标准化，我们既设计了辅助程序进行数据备份，同时也制定了操作流程。这样，中心机房的人员都可以很轻松顺利地完成此项工作。

贴近使用者将标准流程化

将经验知识化、知识标准化之后，我们要将标准流程化。只有实现了流程化，标准才可以得到有效执行。进行标准流程化时，至少要做到以下两点：

第一，流程要简明扼要，要让使用者看了就明白，也就是常说的傻瓜化。比如，我们的应急预案是在应急时才真正用得上，那么我们的应急预案就要简单直白地按流程说明第一步干什么、第二步干什么，不能再让人花时间去理解、研究预案怎么操作。

第二，制定流程的原则是要以流程执行者为主。因为流程化的制定者是过来人，知道哪儿容易出错，知道哪儿重要，而执行者不知道。在制定流程时，需要加上注解，把容易出错的地方明确写上“注意”，这样流程的执行者就能很方便地了解到这些内容，既能明白其然，也能知道其所以然。

标准流程化后的东西，要放在容易找到的地方（至少一分钟之内能找到），万不可置之高阁。比如，我们的UPS开关机流程就应该贴在UPS的侧面，这样可以做到方便工作人员边看边操作。应急预案可以贴在墙上或者放在夹子里挂在机柜旁。如果应急时预案还得找上半天，岂不误事。我们所做的应用程序的操作流程更可以写在操作画面上，让操作软件的人不用去翻流程，一看提示就能全部明白。

标准流程化之后还有一点要格外注意，那就是流程的更新问题。随着各机房软、硬件及公司业务的变化，很多流程会不断变得过时，有些可能不再使用。我们要随着情况的变化不断地及时更新流程。这一点至关重要，需要我们高度重视。比如，我们的应急预案，如果不做好及时更新，真正应急时没有可操作性，那么可能一个很小的故障就会酿成重大事故，给公司造成巨大的损失。

标准流程化也要广义地理解，这里的流程不一定是书面的、文字的流程，计算机程序也是流程化的一部分。比如，目前在清理账户过程中所做的证券账户信息与登记公司进行核对的工作，定期都要做，每次都是同样的操作顺序。我们通过设计程序实现了它们的自动比对。这个计算机程序也是流程，只不过是计算机替人执行了很多步骤。计算机程序方面的流程化工作依赖于我们各个机房程序开发能力的高低。我们一直在培养所有IT人员的基本程序的开发能力，要求各个机房都能够在日常工作中，开发一些实用、简单的计算机程序，来提高我们的工作效率。

克服三种倾向实现流程最优化

流程最优化是个效率问题。制定完流程后进入流程执行期，这不能算完。我们要在执行中不断地总结，不断地优化流程，让我们的流程操作性更高、使用更方便。标准流程化、流程也及时更新后，我们就要严格地在工作中执行。在执行中要防止三种倾向。

第一，有经验的师傅不能只是将流程说给学徒听。我们很多的工作并不是天天做。比如，我们的月度数据备份，一个月才做一次，时间一长，学徒就可能记不全流程中的要点，不能让他们完全凭记忆去操作，还是要按流程去做，这样才不会落下要点，不会耽误工作。

第二，流程一般是运维人员自己的上级制定的，他们会认为“我哪能改领导定的东西”，于是就机械地执行下去。这样是不对的，如果我们在执行流程过程中，发现有不妥或者需要改进的地方，一定要及时反馈给流程的制定者，大家来共同讨论、共同分析。如果提出的建议是合理的，那么就及时修订流程；如果提出的建议是片面的，那么在讨论中也可以加深大家对流程的认识和理解。

第三，有些流程是自己的同事制定的，有的执行者会认为“他的水平还没有我高呢，就给我制定流程”，对这些流程嗤之以鼻，不予执行。这种倾向更要不得。寸有所长、尺有所短。一方面要虚心地执行流程，另一方面也要用自己的水平促进流程优化，让整个团队都能分享。只有在团队中能发挥作用的才是真正的高水平，封闭式的、深藏在自己内心的高水平是没有现实意义，也得不到社会认可的。

“四化”既不是死板的教条，也不是高深的理论，只要将其融入到日常工作，就会让同样的工作内容不断收到更好的效果，得到螺旋式提升。（来自互联网）