今天，TCL和娃哈哈的年轻技术主管们早已说不上知晓快步易捷和杰合伟业这2家物流软件开发商了。 

        悲情的先行者在企业的信息化进程中，他们的努力或已成为一堆无用的瓦砾，或已混入整体的钢筋水泥中。 

        1999年，宋明华、翟学魂在这一年成为物流软件行业中两个最有力的竞争对手。9月和11月，二人分别创立了自己的公司:快步易捷和杰合伟业，两家公司都拥有当时最令人羡慕的管理“梦之队”，怀揣着“最有价值和代表未来方向”的物流理念。然而，他们最终的命运却以或消失或转行而惨淡结束。 

        杰合伟业消失的轨迹 

        1999年11月30日，宋明华创办的杰合伟业成立。此时，杰合伟业已研发出一套产品名为efulfillment1.5的配送管理系统，它提供了CRM、优化配送调度、配送作业监控、动态库存管理和配送绩效管理等功能。 

        与第一个小型水厂客户的合作非常成功，对方并且预订了efulfillment2.0

        版本升级方案。但是，杰合伟业抛弃了它，因为宋明华希望做中国最大的物流配送软件提供商。果然不久，大客户找上门来，杰合伟业很快与娃哈哈签定了价值几十万元的北京大桶水配送系统工程。随后是与欧莱雅上百万的合同，2000年3月25日又传来更大喜讯，公司从KV公司王江民处挖到500万元人民币。 

        随着业务不断开展，一些物流软件商带有的先天性问题逐渐浮上水面。首先是公司内部在研发理念上发生了分歧:“技术派”更重长远利益，认为一次性开发产品很难商品化，而且会提高成本压力;而在“应用派”眼里，不重需求，眼前的客户都会流失，造成资金流出现严重问题(杰合伟业的这种矛盾后来成为整个行业的一种先天性缺陷，对于本来资金就不雄厚、研发力量又单薄的物流软件商来说，它成为了一道迈不过去的坎)。 

        原来承诺的2.0版本迟迟没有进展，宋明华希望的大客户开发难以跟进。一方面客户不来，现金流压力越来越大;另一方面，公司已经开始着手投资要建中国最大的ASP。 

        “物流”概念已被越做越大，宋明华积极招徕的风险资本却苦等不来。2000年底，杰合伟业的资金开始出现缺口，之后愈演愈烈，2001年基本靠借贷勉强支撑，宋甚至将个人房产和车子也全部抵押了出去。 

        此时，互联网泡沫破裂成为压垮杰合伟业的最后一根稻草，技术、产品和客户上的硬伤导致了杰合伟业的失败。 

        快步易捷的易辙 

        博锐11 

        在杰合伟业从风光到败落期间，翟学魂的快步易捷也走出了另一条从荣到枯的失意之路。 

        1999年9月快步易捷成立时，翟不仅有著名的物流大客户——宝供物流，而且有IDG的投资支持。 

        快步定下的目标是成为中国最重要的物流E化方案供应商。按照翟学魂等人的说法，快步易捷是一个供应链管理公司。而事实上，公司自成立以后既做过软件，也做过咨询和培训，甚至还拥有一个物流公司才会有的车队。 

        翟学魂早在1997年就开始介入广州宝供的物流信息系统建设。随着业务深入，1999年以后，宝供发现必须从基本的简单仓储和运输服务,过渡为制造商和零售商之间的桥梁，成为真正意义上的第三方物流。按照这种思路，快步量身定

        XDI(跨企业数据交换)。做了一套物流信息管理策略，为宝供提供了新的服务——

        它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节管理起来，而且使宝供与客户系统之间构成一个完整的循环。 

        在快步的帮助下，宝供成为中国最成功的第三方物流商，随后是TCL和青岛啤酒与快步合作建成了具有深度分销功能的物流供应链体系，TCL的物流队伍还独立出来成立了一家专门的第三方物流公司。 

        随着这些个案的成功，快步的步伐走得越来越快，越来越远，甚至将手伸到了物流领域。2001年2月，快步与天津经济技术开发区总公司合资建立物流枢纽。快步几乎以无形资产入股合资公司，以少量资本管理10倍以上的巨额资本。 

        有稳定的大客户群，经营多元化发展，快步应该呈现一种双保险的相互锁定的最稳固状态。然而，一系列怪现象发生了:虽然不断有大客户业务，但赚的钱就是不多;其他业务也只是图了名没图到利。 

        公司的情形在不知不觉中发生了逆转:首先是公司的现金流帐本上突然出现了断裂，随后公司的员工开始发现工资拖欠，继而还有发不出工资的迹象。 

        除此之外，与老翟关系密切的宝供物流公司自2000年完成了信息系统的初步打造之后，就把主要的发展和投资方向转向了仓库基地和运输能力等一系列物质性硬资产。当时，国外超级物流企业在国内的攻势不断升级，国内大多数同行不得不重新考虑竞争中的比较优势——物流基地网络的价值。这种现状导致包括宝供在内的国内物流企业把业务重心放在“基地运动”之上，其直接恶果是价格陷入恶性竞争，赢利越来越难。 

        好在翟学魂没有将鸡蛋硬往石头上碰，他开始尝试把一些业务放到另一个篮子里。于是，他另有了新头衔——汇通天下物流信息网的总裁。现在，创业快步的6人团队中只有老翟和物流还沾点边，而其他5人，无论是回到职业经理人队伍，还是再创业(比如豆瓣网的总裁杨勃)，都再也不愿跟物流有任何瓜葛。 

        行业怪局 

        在专业的物流软件商中，杰合伟业后来被浪潮通软合并而消失，共和快捷(快步易捷公司后更名为共和快捷)目前基本名存实亡。此外，号称“第四方物流提供商”(为第三方物流提供方案、系统和物流规划)的深圳招商迪辰集团也同样面临尴尬境地，其上海分公司早已撤回深圳总部，而早前成立的北大迪辰研究中心也基本不再运作，其中新闻中心保留的最近记录仍然是2005年10月份的信息。至此，中国基本已不存在专业的物流软件商，有些所谓的专业软件商其实做的往往不与物流相关。 

        一方面中国物流企业的整体信息化水平明显滞后于其他行业，另一方面中国专业物流软件商却因缺乏生存空间、缺乏有效的赢利模式而集体遭遇“滑铁卢”，二者明显互为矛盾，专业软件商为何玩不转而集体失声，物流业的游戏规则中为何暗礁重重? 

        2006年4月初的一个下午，翟学魂一边吃着午餐三明治，一边思考着个中原因。此时离国际著名物流软件商I2公司被纳斯达克摘牌和被兼并刚过去不久。 

        I2的消亡原因有很多，其中一个共通性的因素就是所有物流软件商都面临来自ERP软件商的竞争压迫，大部分ERP软件都集成有物流管理模块，而大型企业在选择信息化系统时都喜欢更著名的ERP软件商，专业物流软件商的生存空间由此大受压缩;另一方面，物流软件商提供的产品都是一次性赢利，光靠大客户难以形成长久的利润点。 

        在国内，物流在很长一段时间内仍停留在“搬家”、“车库加物流”的概念上，随着2000年开始“物流热”，大型企业物流改革，大量物流企业涌入市场，各级政府物流规划纷纷出台，各地物流园区挂牌启动，中国物流业开始有了改观，但整体信息化水平仍非常落后。 

        有官方统计数据显示，80%的中小物流企业没有制定完整的战略规划，在准备做信息化投入的企业中，98%以上规划在50万元以下，8%企业甚至只愿意花10万元以下的投入，而在这些企业中，又仅有一半以上能够按照规划有步骤地执行，其余的或是在领导指示下才能执行或是执行起来步履艰难。 

        以上数据从侧面证明了物流业信息化市场的局限，兼之ERP企业的盘剥，专业的物流软件商的生存问题变得尤为艰难。 

        蚂蚁式生存 

        物流业整体信息化水平上不去，一方面物流总成本很高，中国的物流费用高达整个国民生产总值的25%;另一方面，在实现物流服务的仓储、运输、人力等多个环节上，由于供过于求导致大量仓库、车辆闲置，信息不对称，资源配置难以得到整体性优化，使得整个行业陷入一种恶性循环。 

        物流软件商在经历了生存的挣扎后，大部分选择退出，但仍有一部分散作更细小的单位吸附在行业微型领域，他们或许做得越来越专业，只做某个特定环节

        软件的开发，比如单个的冷链软件(针对冷冻货物配送的软件)，或港口集装箱管理、报关货代管理、装箱优化等软件，而在接口上更注重与SAP等大型ERP软件对接。还有的开始专做物流信息增值服务，比如开发GPRS或手机短信运输跟踪服务，或者建设专门提供全国性货运信息网站，为大多数中小企业提供车货配置信息。 

        翟学魂对此深有感触，他认为只有让信息最不对称的绝大多数中小企业的信息活络起来，才有可能达到整体供应链上的信息最优化，成本才能整体下降，物流业信息化的话语权才真正掌握在自己手中。