国际项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，同时企业在建设海外项目时又会面对横跨多地区跨国界的工程市场，各项目在异地进行项目建设，其中成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流发运，公司的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。

　　互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台，通过管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化，内部市场化的方式方法，实现企业由传统经营管理模式向互联网+模式的转型，最大限度地实现企业业务流程的无缝对接，内外部资源的整合，制度标准的落地，过程的透明和监管，结果的市场化机制，把企业的内在竞争力和创造力激发出来，实现‘阿米巴’模式的经营，帮助企业成为互联网时代的行业领导者。

　　项目需求分析

　　(1)项目标准规范强制落地

　　因为企业为了规避海外工程的项目风险，花费了大量的人力、物力、财力指定了各种的标准及规范，但这些好的经验因为要依赖每个人的素质、理解的能力，造成很多的标准及控制要求并没有执行到位，造成一些项目中出现了风险，比如在我们接触的做海外工程项目的客户中，某公司为了做采购的集中化管理设定了各种办法和流程，同时规定了部分的设备、分包任务需要进行框架协议内公司指定的分包商名录进行施工任务的开展。而在海外开展项目的负责人为了加紧追赶工期，直接就与当地找了分包商进场施工安装设备，而这个分包商的资质、条件都并不复核公司要求，结果是不仅工期没有正常完成，而且因为分包商的素质及能力还造成了部分任务的返工。

　　所以我们希望通过信息化的手段把企业制定的各种规范、标准可以在项目中强制落地，让每个执行项目的人员必须按照流程开展，比如上述例子，虽然在当地找了，但在合约签约时就必须要通过信息平台进行合约审核，这样当系统检测出该供应商并为进入到供应商系统中时，就会强制进行预警提醒。

　　(2)项目进度组织协作自动化、透明化

　　海外工程不仅是跨国项目，同时在项目中协作的资源也来自于不同的国家，在我们实施的客户中，一个项目存在中方人员及非洲人员，这样使得项目的组织过程就必须要清晰化，岗位职责、流程分工，同时对于沟通与协作的工具也不能单纯的依靠电话或者邮件而开展，因为大量项目中的任务需要与不同的资源沟通与交流，如果某项任务因为个人的原因忘记了通知或者任务的安排，就会产生这个项目推进的风险。

　　所以在建设海外信息平台，不单纯是从单一的工具角度出发，而是要跟随企业一起先把项目管理中的职责、流程清晰化了，搞清楚参与项目的组织架构、流程职责。其次通过梳理后的标准，按照项目的开展逻辑要求自动对每个岗位的人进行任务的分发，处理任务的人可以通过各种的方式进行消息任务的提醒，比如：可以通过微信、邮件、QQ等，保证任务的准确到达，减轻了项目的组织人员、项目经理的管理压力和难度，通过信息平台就可以把每天需要传递的任务进行分发和执行。

　　企业的管理层可以通过项目的协作平台查看到每个项目的开展状况，每个任务执行的节点，任务是否出现了问题或者延期，可以通过事找岗，岗找人，把处理问题的过程扁平化。

　　(3)项目合约风险控制

　　因为海外更注重合约条款，同时合同的甲乙双方的差异性，使得法律风险已经从狭隘的合约审核与签订，要延伸到合约签订之前与合约履行过程。在我们实施的客户中就因为合约风险履约控制不好而导致了合同索赔，因为项目的技术员发现业主提供的设计基础标高有误，于是人员直接指挥分包商，自行作了修改调整。事后向业主提出追加该部分工程款，结果业主不仅不予补偿，反而提出索赔，认为没有征得业主或工程师的同意，自行修改了设计，违反了合同规定。

　　所以在海外工程项目管理一体化平台中，对于合约管理部分不仅要把企业签订合约的风险通过平台进行固化，同时把合约与、进度管理、变更管理、设计管理全部进行关联，使得以合同为中心的外围资源都可以串联及打通，比如当产生了设计变更时，如果该责任方是业主，则自动提醒给相关的合约管理人员或者项目进行及时进行与甲方的指令确认，如果没有得到甲方的指令确认，则合约内容不可以按照变更后的设计进行修改，这样把合约履行的风险控制在过程中。

　　(4)项目采购、发运集中控制

　　因为跨地域施工，在采购时就要考虑到下单后的物流发运成本，而企业一般在选择供应商时，因缺乏有效的数据积累的资料库，不清楚项目国与本地的价格差异、供应商报价的差异，导致了很多成本白白浪费，同时对于物流发运又是一个海外项目实施的巨大挑战，在发运安排时，因为受到船期、项目进度变化、合作供应商生产周期等影响，很容易因为物资没有正常到场而导致了项目的拖延。

　　所以海外工程项目管理整合平台，在部分，已经体系化把采购计划、寻找供应商、下单采购、生产监督、物流发运、到货验收、结算付款。把其中最复杂的物流发运与采购管理进行了串联打通，让需求人员、采购人员、管理人员，可以按照进度任务、采购计划、PO号、发运批次、发运货柜、第三方提运单等不同纬度清晰准确的定位到每一个发运物资的情况，提高物资的发运过程透明化。

　　(5)项目成本及时核算

　　在海外施工的项目实施成本构成的复杂性、施工周期长的特点，使得核算的纬度多样性、及时性和准确性要求更高，在我们实施的客户中，客户方是给非洲各个城市建立广电网络的建设与播出，所以在成本构成中有传统的按照直接成本、间接成本进行设备、材料、分包、费用等关键核算对象，同时又要按照开展项目的分部分项系统进行划分核算，使得核算难度加大，同时在传统手工作业核算时，管理层只有一个季度才能了解项目的成本情况，而且因为某些数据需要从财务口径中获取，使得数据的不准确，存在数据滞后的情况发生。

　　所以海外工程项目管理整合平台中，对于成本管理已经把与其相关联的资源全部串联起来，从成本的标准、成本制定、目标利润的确认、成本控制涉及到的采购管理、合约管理、费用管理，直到最终的项目结算，使得企业在成本管理中，可以及时、准确、有效的得到该项目的成本数据，同时对成本管理中产生的问题也可以通过平台进行及时的预警提醒，提高企业成本管理的能力。