一、的内容

        广义的流程是指做事情的顺序。

        在中，流程是企业以顾客的需求和各种原料的输入为起点，经过一系列工作环节或工序最终达到为顾客创造出有价值的产品或服务这一终点的一系列活动。

        二、流程管理较传统管理的优越性

        传统实行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现员工完成的效果同领导的期望有很大的差距。另外，在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每个流程的片段，没有人员专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节与冲突常有发生。

        与传统管理相比，以流程为中心的企业有其本身特有的优越性。首先，由于它是固化的流程，本身就是一个工作的标准，流程定、任务定、标准定。其次，每一个流程都有一个负责人，由他来统筹整个流程、协调在执行流程时出现的需要同其他部门沟通的问题。

        三、流程管理在管理中的意义

        企业通过流程来进行日常管理，使得企业以某个任务为中心，让各个部门通过一项特定的业务来联系到一起，打破了传统部门围绕自己小目标各自为政的局面，使得企业的系统性、整体性得到提升，从而提升了企业整体的反应能力。

        实行流程管理，将企业的各项业务做成详细的流程并加以宣传，可以使企业的管理变得更加透明，使得在企业管理中人的作用弱化。这样，当企业某个岗位的管理人员突然离职时，由于其工作内容已在固化的流程中体现，企业不会因为个人的因素而在管理上乱了方寸。

        实行流程管理要求企业的所有被流程涵盖的任务及行为无论大小都要严格按照流程来进行。这表面上看起来好像是浪费效率，本来一项很容易完成的小事却要按照流程来做，大费周折。但从长远的角度看，企业的工作如果严格按照流程来开展，那么企业的不规范的活动及一些由于遗漏带来的损失将会减少，企业的各项任务将会变得高效而规范。

        四、流程管理的实施过程

        那么一个企业如何实行流程管理？般来说，主要有以下三个步骤：

        1、流程再造。流程再造就是企业通过分析、诊断的形式重新识别、设计以往的业务流程，使再造后的流程包含企业的所有核心业务且满足企业的管理目标。

        流程再造主要包括以下两个环节：

        （1）业务流程的分析与诊断。这环节是对企业现有的业务流程进行识别与描述，分析其中存在的问题。主要工作是总结企业现行做法，画出当前业务的流程图并重新检查每项作业或活动；分析每一项活动存在的必要性并识别不具有价值增值的作业活动；识别企业的核心业务流程；最后，根据面向顾客、面向市场需要、面向企业效益的原则建立衡量流程改进的标准体系，从而形成流程再造的大体框架。

        （2）业务流程的再设计。针对前面分析的结果，重新设计现有流程，并为流程指定相应的负责人。在设计流程的过程中，应在责任明细的情况下尽量剔除不增值的环节，使流程充分体现高效性、增值性与实责性。

        2、流程执行。流程再造完毕后，流程管理将进入一段新流程的磨合期。在这段时期内，流程负责人在严格要求流程的执行者按流程进行日常工作处理外，还要将流程执行中出现的问题及需要协调事项记录在案或及时同流程的管理部门沟通以确保流程的有效性及增值性。

        3、流程诊断。流程实施段时间后，便要接受相关部门对其可行性、有效性及顾客满意度的凋查。我们将这个调查的过程称为流程诊断。它主要工作内容是对企业现有的业务流程进行描述、分析其中存在的问题、提出相应的解决方法。

        五、实施流程管理的保证

        运用流程管理的模式的关键在于处理好各流程之间的关系，合理地在各流程之间分配资源以并对流程加以强化执行。因此，企业要想让流程能够持续、有效的发挥其作用就必须建立一个有效的组织保障。这个组织保障包括：

        1、建立流程管理机构。这个机构不仅对企业的各项流程进行日常的维护管理及诊断；而且会不断的寻找流程改进的机会，并把这些机会变成现实，使流程始终保持其增值性与高效性。此外，流程管理机构还会通过定期在企业内部宣传等方式，向公司员工传播流程管理的思想，使得流程管理的理念得到高级管理人员的支持和员工的认同。

        2、配备强有力的领导来负责内部的流程管理工作。由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上存在着相互制约、相互影响的关系，这种制约的关系可能会导致不同流程中的利益冲突或引发信息孤岛，从而会影响流程的效率。因此企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。而这仅仅靠流程管理机构的努力是不够的，还需要具有强烈的流程管理意识及具有高度魄力的企业领导来进行总体的规划及协调。否则，流程管理永远得不到彻底的开展。

        除了在企业内建立个有效的组织保障外，企业还要加强企业文化与人才的建设，培养与流程相应的企业文化。与流程管理相适应的文化基础是团队精神，即工作小组成员之间的信任感、默契感和积极向上的精神风貌；这种文化的表现形式是在企业内部形成自发的流程管理的意识，在企业中形成人人懂流程、事事走流程的局面。

        流程管理是项长期的工作。个流程清晰、权责明确的企业是全体员工共同努力结果。只要领导带头率先垂范，员工努力积极配合，流程管理必将能提高企业的精细化管理的程度，为企业发展起到积极的促进作用。