在STC订单项目管理中,进度管理是保证整个订单项目在计划预期的时间内成功实施的重要一步，它包括为确保项目按时完成所需要的所有过程，包括编制项目进度计划、实施进度计划控制等。

一、STC原有的进度管理

STC的前身STW是一个从计划经济时代发展起来的传统国有企业，STW没有订单项目进度管理只有产品生产进度管理，其产品生产进度管理又带有浓重的计划经济色彩，主要表现在以下二个方面：

1、生产进度计划和生产进度控制都是凭经验、拍脑袋管理。名易软件-建筑系统
厂长管主管厂长，主管厂长管车间主任，车间主任管工段长。行政领导就是业务领导，一级管理一级，全凭经验各行其道，自以为是。具体而言，就是在生产计划的安排上完全以经验为主，这个产品大概要几个月完成，脑袋一拍就成了。其次在生产计划的执行上也是凭经验，往往是上级下达命令某产品必须在什么时间完成就是什么时间。所造成的后果是计划往往被执行到脱期的地步，即使有少量明明能提前交货的产品也不去提前，而非要拖到时间节点才完成交货，把可能的事情给办成了不可能。总之全厂上下都积极性不高，主动性不够。

2、生产进度管理有僵化和教条的倾向。名易软件-系统
生产进度管理在经验主义的管理模式下逐渐形成思维定式，具体表现在工艺的调整滞后于加工设备的升级换代，使用的一些原材料不能与时俱进等。如根据工艺编制说明，有些部套采用数控机床加工中心加工，一次就能完成，可是在工艺路线中还是先粗车后精车要分两次来加工。又比如说汽轮机的外表面要刷油漆，在STW的生产路线表中有时标明的却是一些市面上已经被淘汰过时的油漆品牌，譬如“五一”油漆厂的油漆，其时该厂早已倒闭。https:
合资公司的成立使STC摒弃了产品生产进度管理的模式，取而代之的是订单项目进度管理，虽然尚不成熟，但相比STW而言已经是个不小的进步。

二、STC现阶段的订单项目进度管理

1、订单项目进度计划的编制名易软件-建筑工程
首先，公司整体的订单进度计划由计划项目部根据历史经验在每季度初对本季度和今后三个季度一并下达，形成公司按月度编排的滚动生产计划（见附件一）。表中显示了每个月的机组盘车计划（盘车计划即机组总装完工计划，在计划项目部成立之前，是以季度为单位编制盘车计划），时间的最小精度是1个月。其实这样的精度是远远不够的，如月初盘车和月末盘车其间会相差近一个月。名易软件-建筑工程项目管理系统
然后由其它各部门围绕上述计划分头细化。如技术部门，根据项目部排定的计划做技术准备计划，即完成设计、工艺、图纸等技术准备任务；供应部门根据此计划做备料采购计划等。

2、订单项目进度的执行名易软件-建筑工程项目管理系统
订单项目进度计划执行由制造部具体承担。制造部门会将此计划分解到车间。首先制造部将不同的产品分配到不同的车间，制定每个车间的月度完工计划。然后对该进度计划进行控制和考核，一般是双重控制，一重是由车间主任包括车间计划组分配协调、检查任务完成情况。另一重是项目经理根据滚动生产计划的要求，对该订单项目的实际进度进行监督，参与协调一些偏差，或将大的偏差提交给更高层次的管理者解决。

对STC现行的订单项目进度管理可以从以下二个方面进行评价：

1、近几年的实践表明，现行的订单项目进度管理比计划经济时代明显进步。首先，公司的生产进度计划由季度计划改为月度计划，也就是说机组盘车的时间被界定在“月份”这个更小的时段内，计划的精度提高了。其次项目受控率按季度考核能够保证基本到位。比如2002年全年计划盘车570万千瓦，实际完成556万千瓦；2003年安排完成780万千瓦，实际完成812万千瓦；2004年一季度安排240万千瓦，由于春节长假及企业生产的非均衡性等因素，实际完成225万千瓦。

2、还存在着明显的缺陷。一是正如前面所言，订单项目进度计划的精度精确到“月”还是不够的，比如月初盘车和月末盘车其间就会相差近一个月，应该进一步精确到“周”，最好精确到“日”。二是由于制造分工按产品分工，管理又是粗线条，所以在实际生产中往往会出现不均衡现象，造成资源浪费。比如某车间的三台车床，某一时段会忙得团团转，需要工人加班加点；而另一时段却闲得发慌，门前冷落鞍马稀。三是缺乏有效的偏差控制手段。一方面不能在最短的时间内发现偏差并解纠正偏差，另一方面即使很早发现偏差，但因为部门利益、集团利益等各种矛盾，使本来能够协调的问题最终得不到妥善解决。名易软件-建筑工程项目管理系统