在管理界有个词，叫集团管控，其含义是指大型企业发展战略体系的总部或者管理高层，对下属企业发展战略体系或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。我们来看下他的几个关键词：管理、控制、协调、分配。这四个词都有一个共同特征，就是自上而下，其背后暗含的是：企业发展战略体系总部为中心。

那个这个集团管控的概念为什么会出现?企业发展战略体系界为何有这样的需求呢?实在来讲，集团管控这个概念是给企业发展战略体系的老板或者高管定制开发的。但凡企业发展战略体系做大了，企业发展战略体系的老板就会发现自己的企业发展战略体系越来越无法像以前一样控制了。比如，老板会发现，员工多了之后，自己无法知道员工每天在干什么?员工的收入和贡献是否匹配?他们是否在认真工作?等等，这时，企业发展战略体系的管理在老板的意识里会有失控的感觉。集团管控就是在这种需求的情况下诞生了。

从上面的这段分析，我们可以得出一个结论：集团管控是基于集中和管理而产生的。其存在有一定的实用价值，在某一阶段是真能帮助大企业发展战略体系实现规范化管理，让大企业发展战略体系免于失控。

但是，管理是目的么?我想大家肯定都明白，管理是手段，而非目的。那么，无论我们做什么，企业发展战略体系存在的最终目的又是什么呢?我想这个问题也是显而易见，企业发展战略体系存在的主要目的就是为了获取利润。而管理本身是无法产生利润的，相反：管理是成本。那么为什么明知道管理是成本，还要使用管理呢?答案是：管理有助于提高组织效率，提高效率后所产生的利润可能会大于管理成本。这恰恰是目前管理存在的价值，尤其适合于我们现在的工业化规模生产时代。

但是，就在今天，我们发现我们的管理对象跟以前的管理对象不同了，90后10后的思维很奇怪;我们的管理环境也发生了翻天覆地的变化，互联网让人的思想变得复杂;集团管控这种集中式管理的土壤正在改变，我们的管理是不是也要与时俱进了呢?而更关键的是，似乎我们的新生代并不喜欢被管理和管理，因为管理限制了他们的发挥，管理限制了他们的创新，管理限制了他们按照自己的思路思考问题，管理的正能量正在持续减弱。尤其是在大企业发展战略体系，管的越严，下面分支机构的动力越弱，企业战略体系就越没有生机。

互联网的深度普及，改变了世界的沟通方式;人类思想的自由扩散，让现在的管理越来越难。在管理遇到的障碍面前，人们想到了：自动自发。任何一个管理者都希望自己的下属自动自发;任何一个集团总部都希望自己的分部不用管就能大大盈利。在这种新形势下，有一种颠覆过去的新型管理开始登上历史舞台了，这就是：去中心化管理。这种新的管理，说起来也不算是很新，理论的提出距今差不多有20年的历史了，IBM这个蓝色巨人早在2007年就已经开始践行这种管理模式并且深受其益。但是在中国，去中心化管理还是刚刚开始。之所以在中国发展缓慢，首先是源于中国的传统，中国国家的传统就是集中式管理;中国人的思维基础也是中心化的，很多大公司的老板都想做公司中的皇帝。中国的传统文化、中国人的文化根基，让去中心化管理成为趋势、但又实施起来困难重重。

但是去中心化的发展速度远超过我们的想象，你会发现，很多新锐公司都不是采用基于传统的集中式管理，比如小米，这是最有力的证据。这些新锐企业发展战略体系，超速的财富积累，无疑会让人们重新审视当下的管理。而我们今天讨论的对象是大企业发展战略体系，大企业发展战略体系的老板思维及已经形成的管理模式将成为去中心化管理的现实障碍。在过去，成功可以复制;在未来，成功将难以复制;因为在某一定位领域可能只会有一个或者少数几个成功者。过去成功的管理，也必须跟随时代有所进步，否则必然会被历史所淘汰。

历史的车轮是向前的，自由、平等、个性、开放，是我们必须关注的，未来的管理发展也离不开这四个关键词。去中心化，对于老板来讲，可能就是自己挑战自己的权威;对管理者来讲，你不再是他们的老大，而是其中的一个参与者。过去的自上而下，将变成自下而上;过去的君权神授，将随时面临被弹劾。

在去中心化思维的指引下，对于大企业发展战略体系或者集团企业发展战略体系，总部对下属公司的管理将发生改变。总部更多的是方向引领和企业发展战略体系文化的塑造。各个下属公司、部门、小组，都是独立的团队，他们有较大的自由空间，在方向和目标一致的情况下获得相当大的自由度。维系总部与分部之间关系的，只有一个东西，就是文化。这个文化是氛围，是理念，是人与人之间的关系，是团队合作，是处事方法。总部不再是中心，不是管理角色，而是支持者，资源提供者，指引者。

去中心化也不仅仅是一个概念，还是一个系统，一个新的管理系统，是完全颠覆过去管理方式的一个系统。或者不能归属于现代的管理。由于这个系统正处于起步阶段，能借鉴的案例并不是很多，所以，实施去中心化管理并非易事。笔者很期望，能有一个系统化的去中心化管理的实战书籍早日出版。

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