跨国公司的影响力日益扩大，实际上充当了经济全球化的主要动力和先锋。许多跨国公司从20世纪90年代初期开始，从跨国经曹转向全球经营的10年间，其海外资产、收入和雇员等跨国指数大大提高。1994-2004年，全球最大100家跨国公司的海外资产从41.1%提高到53.4%，1995-2004年全球100大跨国公司的跨国指数则从48.9%提高到56.8%。越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业发展模式经营的常态。

而民企存在诸多不足：

民营企业发展模式的发展环境

1、发展环境有待进一步改善

人们对民营企业发展模式的认识仍然存在着一些影响其发展的情况，如民营企业发展模式在融资等方面较之非民营企业发展模式存在着更多的障碍，尚未取得与国有企业发展模式一样的待遇，融资在一定程度上成了民营企业发展模式发展壮大的瓶颈。一些部门在履行其职能时，还存在着不能一视同仁的情况，两张脸和两个标准的情况依然存在;在服务收费、子女入学等方面往往被提高收费标准，得到特别关照。这些情况的存在，使得一些民营企业发展模式的行为短期化，投资愿望严重弱化。

2、管理水平低下

我国目前的许多民营企业发展模式都选择了家长式管理模式，管理体制主要表现为家族和亲缘化特征，实行集权化领导、专制式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。当企业发展模式具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏纠偏机制。民营企业发展模式家的局限性、随意性往往易导致企业发展模式经营决策失误。

3、人才机制不灵活

大多数民营企业发展模式家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业发展模式却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业发展模式家落后的资本雇佣劳动力观念，认为员工和企业发展模式的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业发展模式家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业发展模式任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融人民营企业发展模式，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业发展模式没有认同感和长期扎根的观念。

4、企业发展模式生命周期过短

据统计，我国民营企业发展模式的平均寿命只有2.9年。北京中关村电子一条街5000家民营企业发展模式，生存时间超过5年的只有430家.其余91.4%的企业发展模式已烟消云散，生存期超过8年的企业发展模式仅占总数的3%左右。

在战略方面，民企应该向跨国公司学习什么?

民企在学习跨国公司的战略经验之前，首先应该了解跨国公司一般采取的是怎样的战略。战略这个命题看起来很高大上，但如果善于抓住要点，理解起来也并不复杂。归纳起来，跨国公司的企业战略有以下五个方面的鲜明特征。

一是，全球视野，全球布局。其核心行为是，通过合资、独资的方式在适合进入的国家地区市场建立生产基地、研发中心、分公司、合资公司。其所基于的思考逻辑大致说来就是：只要有机会，就会整合资源进入;只要有资源，就会千方百计地四处渗透;至于采取什么样的方式进入目标地理市场，取决于它们对机会、资源、利益和风险的权衡。

二是，专业化和多元化并行。其核心行为是，业务涉及广泛的领域，其中有些业务之间几乎没有任何关联，但是每一项业务又是实施专业化经营的(当然，也有一部分规模相对较小的跨国公司采取的是专业化或同心多元化战略)。其所基于的思考逻辑是，把鸡蛋放到更多的篮子里，让不同的人看管不同的篮子，并保证各自看管的鸡蛋增值;这样一来，风险可以最小化，利益可以最大化。

三是，追求垄断化高利润。其核心行为是，运用高端产品和强势品牌占领并坚守高端市场，即所谓的高端撇脂战略。其所基于的思考逻辑是，只有通过优势品牌、领先技术、优势产品来占领和坚守高端市场，才能获取最大化的和可持续的盈利机会。与这一战略思想相关联的是，它们大都会采取或谋求数一数二战略，即在特定的地理市场，其所涉及的业务要尽可能地占居第一或第二的市场地位。

四是，追求技术领先。其核心行为是，注重基础研究的投入和竭力研发引领潮流的新产品。其所基于的思考逻辑是：只有加强基础性研究，才能看到需求趋势、主导需求趋势和技术趋势;只有竭力研发引领潮流的新产品，才能形成先发优势、追随效应、垄断利润和持续竞争优势。

五是，追求做产业链上的老大。其核心行为是，通过技术优势、制造优势、规模优势、品牌优势和运营管理优势，控制产业链的上流和下游，从而迫使促使上下游合作者的行为更符合自身的利益。20世纪70年代以前，它们主要践行的是前后向一体化战略;20世纪70年代，它们逐步抛弃前后向一体化战略，转而通过在产业链的某一核心环节形成规模优势，进而在全球范围内整合上下游企业发展模式，使利益相关者对自己形成依赖性需求或附着效应。

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