对于工业品企业，有多少企业管控者真正重视过工业品营销管控？又有多少企业管控者将工业品营销管理当作企业管控之首？

许多人会说，企业工业品营销管控就是管市场，管客户，无非是一些款项，数据，项目型销售报表等等，但我说，管控这些数据、报表等只是最基本的管控，如果这样，无须企业大张旗鼓地招聘营销经理，天天求贤若渴，满天下猎头，上述工作完全可以招聘一两个文员既可进行系统管控，就像目前珠三角众多的三来一补和代工企业一样，只要有几个营销文员就好了，不必要进行市场开发，也不需要售后服务；在工业品营销行业培训服务多年，与不少老板打过交代，每每谈及市场营销，及工业品营销管控，老板们都一头雾水，满眼迷茫，常常扼腕叹息，心楸不已。

营销是个系统工程，工业品营销管控同样繁琐复冗，对于市场营销的数据、报表之类，仅是基础性工作，企业工业品营销管控要管以下几个关键问题：

关键问题一：工业品营销管控，管的是市场战略、政策、规划的执行和变化调整、产品项目型销售进程，以及未来的市场发展。

对项目型销售人员而言，营销就是项目型销售，就是卖产品，但是，在营销经理看来，营销是产品在现在、将来阶段性市场中的一切表现，项目型销售人员关注的是项目型销售额是否见长，而企业管控者应该看到的是，产品还有多久的生命周期、多长的项目型销售动力，还有，目前的市场中，企业产品和营销政策是否适应市场趋势；对大型企业和知名品牌而言，最忌讳的是追求短期利益，而忽略了长期发展源泉，及品牌的扩张价值，所以说，工业品营销管控要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化，管的也是这种危机观念、竞争观念和发展观念。

关键问题二：工业品营销管控，管的是项目型销售人员的心态，以及对市场的掌控能力。

大部分企业都进行过大客户营销培训，但很少有企业进行工业品营销管控培训，偶有参加过工业品营销管控培训的，基本上是蜻蜓点水，浅尝辄止，更可笑的是，许多人压根就没做过营销，也不具备职业履历，却给一大帮在市场一线爬摸滚打过的项目型销售人员讲营销，实在令人哑然；曾经经历过一件类似事情，深圳某一大型培训公司，据说在国内有很多分支机构，其在汕头的分公司给一家企业的十几个区域经理做大客户营销培训，老师比该公司所有的区域经理还年轻，纯属半路出家，是那种为了培训而做培训的小伙子，结果可想而知，培训不了了之，因为碍于面子，该企业所有区域经理非常耐心地听完，可一出门，便唏嘘一片，说，这哪是培训？完全忽悠人嘛！

工业品营销管控者，或者说大客户营销管控的中高层人员，本身是市场营销的实践者、先锋队员，即具有单兵作战的能力，又可以团队协作，即是单兵作战的模范，也是团队管控的核心领导。

在各种具体的市场活动中，不但本身能管控好市场和教会项目型销售人员管控好市场，还应能管控好项目型销售人员心态，善于调动、激发项目型销售人员的潜能，以保证市场营销工作的顺利开展。

关键问题三：工业品营销管控是企业管控中的核心，也是企业管控之首。

这里分两种情况，一种是项目型销售型企业，比如阿迪达斯，这种企业没有工厂，属轻资产型企业，没有生产环节，根本不存在生产管控，所以，这类企业管的是项目型销售和市场，管的是品牌和市场价值，对它们而言，市场营销与工业品营销管控相比，工业品营销管控更重要，这也是企业管控之核心。

另一种是集研发、生产、项目型销售于一身的企业，国内许多企业，尤其在珠三角、长三角、西南等地区，此类企业面临复杂的管控程序和环节，像富士康在深圳的工厂，近30万人的生产基地，连普工都有5、6个层级，到了管控层，竟然有14个层级，多么庞大的管控队伍和环节，可是，这么多层级的管控为的是什么？为的是保证代工的订单不能出丁点差错，为的是富士康的品牌形象和信誉，否则，一切营销努力付诸东流，再看富士康的工业品营销管控，从产品的应用研究、市场调查、产品苛刻地测试、到用户试用、市场试销、到最后的质量评估反馈，环环相扣，严谨苛刻至，所有的工作已经量化到秒，就像郭台铭所说的那样：提升教导力，树立毫无瑕疵的国际形象，创造永续价值！

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