在陈基华看来，如何看待中国企业CFO的生存价值，是一个很重要，也有意义的命题。

我们不需要和国外去比，仅仅就一个公司内部来看，只要是一个公司，就一定有运营；只要有运营，就一定要有管理。在这样的管理要求下，分管财务的管理者该有什么样的价值取向？他的职能和功能是什么？这不是由体制决定，也不是由国内或国外决定，而是这个管理岗位本身赋予它的要求。

陈基华将价值管理定位为CFO工作的真正核心，围绕这个核心，CFO的工作可以划分为两个方面：一是生产运营，二是资本市场。

有些人会抱怨，自己作为财务管理者，在公司没有得到相应的重视。我认为，很多财务管理者将更多的精力放在了会计、内控等具体问题上，这些只是构成价值管理的枝节，而不是整体，如果财务管理者自己都没认识到自己的价值所在，其工作内容和方式没有涵盖这两个方面，我很难想象，他如何确定当下的工作任务和未来的战略目标。

在这个大前提下，陈基华提出两个问题：

第一个问题：CFO是价值的管理者，那么，如何从运营环节体现他的价值管理？如何从资本市场体现他的价值管理？

第二个问题：如何从影响或塑造公司运营管理模式的角度来体现价值管理？进而体现CFO的价值？

运营价值管理的三驾马车

自2001年在中国铝业任职以来，陈基华一方面通过制定各业务流程合理的工作程序及内部控制程序，确保使公司所有业务在确定的风险框架内运转；另一方面，通过财务管理向各项业务提供及时准确的反映、客观经济的分析，全面提高各业务层次的效率和效益，为股东、为广大的利益相关者创造更高的回报，提升公司价值。

每个公司的业务特点不一样，有些属于生产行业，有些属于服务行业。无论你提供什么产品、什么服务，以什么样的方式在市场上流通，你都有自己的运营模式。CFO要对现有的运营模式进行分析判断，看它是否符合价值管理的需要。从什么地方去看？主要有三点：预算体系、内部控制体系、绩效评估体系。看这三个体系，是否可以实现价值最大化。

正如大家通常所说，预算分为两部分：经营的预算和资本的预算。陈基华认为，CFO应对公司战略进行了解和评估，通过对预算体系的控制去执行战略，并在执行的过程中，对战略进行不断丰实与完善。

谈到内部控制体系，陈基华表示，内部控制不是简单的防范风险，而是通过对内控点的控制和内部控制体系的建设，影响公司的运营模式，从而控制风险。

是三驾马车中的最后一驾，同时，也是公司运营方式的指挥棒。绩效管理会告诉你，有什么样的绩效目标，就有什么样的运营模式。

陈基华表示，预算、内部控制和绩效管理，是密切联系在一起的。所有的绩效管理体系都建立在预算体系之上，而内部控制体系又影响着预算和绩效管理的进展。CFO就是要通过这三方面的工作，全面参考整个公司的运营管理，并在参与中发挥CFO影响。

陈基华的理论思路，建立在他多年工作实践的经验上。

中国铝业股份有限公司刚成立的时候，我们有7个分公司，但生产的产品很单一，所以，我们决定采用集中方式来管理。这个方式定了后，作为CFO，就要将战略思路通过预算体系来体现。

所谓用预算体系体现集中管理，指的是：

在生产环节，采用订单式生产。企业向生产环节提供原材料，定下生产目标，生产环节的管理者只需要关注生产成本和生产效率，而不必理会产品的售价、销路等问题。

在售后服务管理软件环节，采用提成式售后服务管理软件。产成品交到这个环节，定好基础价格，售后服务管理软件环节的管理者只需要关心售后服务管理软件数量和费用控制，在这个基础上，售价越高越好，而不必理会产品的成本。

作为CFO，通过对预算体系的管理，实现对生产和售后服务管理软件的控制。

这时候你会发现，我们建立了以财务为核心的运营管理模式。预算体系建立起来之后，绩效管理体系也随之产生。

资本市场价值管理

是CFO的另一项重任

陈基华表示，与生产运营价值管理相对应，在企业外部，CFO应该做的事情，就是资本市场价值管理。这部分的工作内容，包括投资者关系管理，以及确保公司状况符合监管要求等。

首先，CFO要搞好公共关系，包括如何正确、准确地向市场推介公司。投资者关系是双向的，要取得投资人的理解和支持，并不是简单地向他们推荐自己，把公司说得如何如何好，而是要通过与投资者的对话，了解市场的反应。CFO必须理解，投资者所提的问题代表了市场的声音，他之所以关心这些问题，因为他是公司的股东，或者希望成为公司的股东，他需要了解公司和CFO如何看待这些问题，这很重要。

其次，CFO必须正确、准确、及时地将从市场获得的信息，反馈到公司管理层，并落实到自己的管理之中。

第三，CFO必须正确、准确地管理市场预期。特别是上市公司，预期管理很重要。我不希望负面的消息，或者不正确、不准确的消息，影响到公司股东的预期，或者让市场发生误判。对于CFO来说，这个问题非常需要重视。

在中国铝业工作期间，陈基华参与并策划了国有企业改制及海外上市工作，使公司成为911后亚太第一家从美国、香港资本市场融资的企业，融资额4.4亿美元；并根据公司的需求及资本市场的形势，适时筹划资本运作，于2004年1月成功地在香港市场实现增发，再融资4亿美元。在公司管理的过程中，通过构建符合海外上市要求的财务集中管理架构，推进公司一级法人管理体制的变革，使财务管理向公司的各领域拓展延伸。在财务集中管理过程中，建立公司统一融资体系、发挥资金规模效益，及资金监督体系、降低金融风险。

在这个过程中，我深刻体会到了市场价值管理的重要性。举例说，每年公司都要做业绩发布及与投资者对话，在这个过程中投资者会针对年报提出问题。如果你不能正确认识这个问题，你可能把自己公司说得很好很好，这是不对的。CFO不要试图去说服对方，只需要向对方讲述公司的真实情况，包括面临的问题，哪些是你已经安排好的，哪些是已经考虑到的。管理层必须懂得投资者问你一个问题，未必是他不了解，他只是想知道你如何看待，准备怎么解决，这是CFO必须面对的。

陈基华总结道：CFO的核心工作，就是价值管理，这要结合两方面，一是内部运营的价值管理，二是资本市场价值管理。这就是CFO存在的意义。不能只抱怨说，这事情不归我管，那事情公司不让我管，你自己没有认识到自己的职责，没有完成自己的责任，那你就不是一个合格的CFO，只是一个普通财务管理者而已。你必须向自己提问：首先，我能不能做到；其次，如果没有做到，该怎么办，该往什么方向走。只有做到这些，才能称之为一个合格的、有价值的CFO。