面对不同的客户，每个客户都有自己的角色定位，怎么样让客户感觉到赢呢？

反应模式

任何的购买都意味着让客户做出改变，买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是汽车销售管理系统中最重要的障碍之一，而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的，而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法，我们称之为反应模式。

如果这样说不容易理解的话，那就换种说法，我们一直在说，客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了，可是有问题为什么就会有痛苦呢?是因为问题使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别，这种差别产生了痛苦。所以，反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。

关于反应模式，很多汽车销售管理系统往往会忽略它，他们把对汽车销售管理系统个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事，信任你很重要，但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要，没有后者，客户依然不会支持你。

策略汽车销售管理系统中，把客户的反应模式分成了四类：

G(Grow)模式

也叫渐进模式，处于这种模式的客户目前状态还不错，但是时刻准备改善自己的工作(我们看到很多优秀的公司，总是时刻准备改善自己)，他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣，能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早，他们同样也能接受你对手的产品。总体来说，他们是非常好汽车销售管理系统的一群人，因为他们已经准备好了购买，只是买谁家东西的问题。

T(Trouble)模式

也叫困难模式，这时候的客户掉河里了，一直想爬上来，这个困难往往是突然发生的，比如突然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能不足，必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题，其他的事情都不重要，包括价格。对于一个掉到河里的人来说，重要的是救生圈，不是抽水机。不要给他扯其他的事情，他不感兴趣。

EK(EvenKeel)模式

这也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是这样了，这类人并没有看到当前状况有什么问题，小日子过得挺好的。但是没有差别，就没有汽车销售管理系统。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事，庸人自扰之。

但是汽车销售管理系统就是个没事找事的职业，这时候，要么你让他意识到差距，要么请处于G和T的其他客户给他压力，否则他不会购买。

OC(OverConfident)模式

这也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉，这是最难汽车销售管理系统的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了，好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年，幸福得不得了。比如，如果一个煤老板一年赚了10个亿，你告诉他要改进管理，提升绩效，他肯定懒得理你。

很多汽车销售管理系统看到有钱的企业就扑上去，却往往失望而归，原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他，除非他自己睡够了。

很明显，反应模式是针对个人的，而非针对组织，是指他们对当前状况的感知程度，不是汽车销售管理系统自己对客户问题的感知程度。

一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们，即使面对同一个项目，不同的角色也可能处于不同的反应模式中，你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。

这时候，汽车销售管理系统容易犯一个错误，他们总是把大部分精力放在他喜欢的人或者喜欢他的人身上(汽车销售管理系统当然喜欢G和T模式的人)，而尽量远离EK和OC，这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目，让汽车销售管理系统夭折。

即使你面对的都是G和T，如果不区分其中的区别，问题依然存在，你希望满足G的需求，于是提交了一份很系统、很体系化的方案，看起来完美无缺，其实都是琐碎的问题。而你的对手满足了T的需要，突出地解决了困扰他们的核心问题，客户会选谁呢?

所以，我们仍然要强调覆盖，反复地覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点，就需要注意下面三个原则：

1.在接触每个角色之前，最好先了解他的反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用。

2.在EK和OC模式下，这个角色是不会同意买东西的，所以必须把他们变成G和T。

3.认知大于事实，反应模式是一种感知，但是站在汽车销售管理系统的角度看，他比事实重要得多。事实是什么对汽车销售管理系统来说根本不重要。

结果与赢

现在，让我们来设想这样一个场景：假设公司要给所有的汽车销售管理系统人员配备一台笔记本电脑，大约100台左右。因为采购量大，前期进行了认真的选型，最后还剩下两种品牌的电脑，一种是价值一万五千元的苹果笔记本，一种是价值五千元的神舟笔记本。

老板找到一些骨干，想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈的理由是苹果可以代表公司形象;质量好，免得老返修;轻便小巧，汽车销售管理系统人员出差容易携带。

这些能说出口的理由，就是我们说的结果，结果就是客户想买什么，比如质量、品牌、轻便等等。

好，现在你离开了老板的办公室，在一个四下无人的地方再拍着良心想一想，你为什么会那样说。你可能会告诉自己，买个苹果多有面子!用苹果看大片那是什么感觉!卖苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜，我得对得起他。

这就是赢的概念，赢是客户具体角色为什么要买。

能说出口的基本都是结果，藏在内心不愿说出的，基本都是赢。结果往往是一种可衡量的东西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。

赢是一种感觉，是很难被衡量的，可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。

在米勒黑曼看来，最好的汽车销售管理系统就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都能赢!即同时满足结果和赢。

这里的赢也是我们经常说的双赢里的赢，双赢中客户的赢是指每个角色的赢，不是把客户作为一个组织的赢。这是汽车销售管理系统中最核心的思想，可惜很多人把它看成了一句口号，没有理解他的本质内涵。

理论上说，结果与赢应该是因果关系，因为提供了一个好的结果，所以才让采购中客户角色都找到了赢。比如，因为质量好、节约了维修成本(结果)，所以受到了老板的表扬，这种表扬是你一直所期待的(赢)。

但是实际中并非如此，很多时候都是撕裂的，甚至个人的赢损害了结果，比如汽车销售管理系统中最司空见惯的东西：回扣。撕裂往往意味着更多汽车销售管理系统成本的付出，甚至违法。

可能有人会有疑惑，每个项目的每个角色都会有个人的赢吗?答案是肯定的。我们接着分析买电脑的案例，假设有了第二种情况，你推荐的是神舟笔记本电脑。这时候有赢吗?仔细想想就会发现，当然有!

其中一种可能就是你想通过这种表态讨好领导，因为你已经看出领导想省钱。

赢是一种变化莫测的东西，每个人都以自己的方式感受赢(如果感受不到赢，他就会感受到输)，同类角色(比如都是UB)追求相似的结果，但是他们的赢可能各不相同。举个例子，如果你的产品能让客户减少加班，这就是结果(请注意，这不是赢)。面对这个结果，有人会高兴，因为可以早回家接孩子了，这部分感觉到了赢。

但也有人会生气，因为减少加班让他们少拿了加班费，这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输，他就会玩命地干死你，这个问题我们在从前的文章中曾经详细说过。

对于结果，我想没有人会忽略，但是很多汽车销售管理系统人员脑子里缺根赢的弦。而这对汽车销售管理系统的成功至关重要，脑子里有这根弦，你就会蓄意地做很多事情，甚至为了满足客户的赢而进行设计。比如，写方案的时候，你会知道方案的每一部分都是针对谁的，你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题的时候，你会注意到客户每句话背后隐含的东西。

我曾经遇到过这样一个案例，当时整个项目已经进入到了最后谈判阶段。这是一个几千万的大单，当时双方还有大约300万元左右的差距没有谈拢。对于我们来说，300万元利润也是可以让的，但是我们决定坚持一下。

这时客户方突然下了最后通牒，要么降价，要么终止项目。我们当时确实很紧张，这个项目运作了近两年，付出了很多的心血，不想就这样放弃。

于是紧急约见Coach，Coach的一句话就给了我们定心丸：降价会有人高兴，但是也会有人不高兴。

他的意思是，如果我们降了价，那些一直支持我们的人将会陷入非常被动的境地，因为他们一直在内部说我们值那个钱。如果我们降价就会损害他们个人的赢。这里的赢并非是简单的利益，更多的是对信誉、权威甚至面子的损害。

所以，所谓赢可以理解成是客户个人对于本次结果能否实现个人期望的一种判断。他觉得能实现，就是感觉赢了，反之，就是感觉输了。

如何找到个人的赢，有三个方法：一是问Coach，这是他最重要的责任之一。二是直接问当事人。三是通过客户要求的结果推断他个人的赢，比如，他关心设备的稳定性，很可能在稳定性方面他受到了很多的责难，他已经无法忍受了。这三种方法我们在从前的文章都做过详细的解释。

寻找赢的过程中，汽车销售管理系统人员经常犯两个错误，一是把结果当成赢了，比如，我们前面说的加班问题。还有诸如节约15%的燃油、测试速度提高42%，这些都是结果不是赢，结果是不依赖于客户感受的，是相对客观的。汽车销售管理系统中当然要谈结果(往往以组织利益的方式体现)，但是别谈完结果就算完了，这才刚开始呢，别忘了结果是赢的起点。

二是汽车销售管理系统人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。我们经常会听到汽车销售管理系统人员这样说：我觉得他们(客户)应该会愿意这样做。他总觉得客户应该如何如何，并且称之为将心比心，这是典型地拿想象代替信息，是汽车销售管理系统的大忌。

这种一厢情愿的做法往往会误导汽车销售管理系统的方向。一定记住：只有客户认为赢才是赢，汽车销售管理系统人员自己的感觉无所谓。

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