在参加时代光华的杭州公开课培训后了解到，并非所有在低线市场运作的企业都有前途。只有哪些拥有一线战略并锲而不舍的企业，才能最终脱颖而出。　　价值战与价格战战略　　中国企业在处理价值创造和竞争策略上，先破后立，边破边立。　　发达国家的多数产业已经实现了恐怖平衡，企业不敢轻易发动价格战。在世界范围内掀起价格战的，都是新兴国家。　　中国企业需要价格战。中国多数产业要实现产业集中，产生龙头企业，必然是多数企业(90%～99%的企业)死亡。中国作为追赶型国家，又难以像发达国家一样经历几十年的自然淘汰，因此，价格战就成为产业集中过程中快速淘汰的最有效办法。凡是中国已经实现产业集中的行业，都经历过价格战。这不是偶然，是必然。针对企业里的员工都可以考虑开通时代光华ELN企业学习在线，给员工提供一个很好的学习平台。　　价格战的本质是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。作用是加速产业集中和资本积聚。　　真正意义上的价格战，在一个行业发展过程中只有一次或几次，绝不能把任何一次降价都称为价格战。　　清理门户的价格战要发挥作用，应该具备五个条件：　　第一，只有平时打价值战的企业，关键时刻才有资格打价格战。因为价格战是高价产品短期大幅度降价，没有价格空间怎么降价?因此，要想在关键时刻打价格战，平时就要打价值战，通过价值战积累价格战空间。　　第二，要拿主流产品打价格战。在参加了杭州企业内训之后对于高端产品打价格战没有意义，细分产品打价格战也难以分出胜负。只有拿主流产品打价格战才有震撼力。因此，当行业销量最大的产品打价格战时，才能影响行业几乎所有企业。　　第三，只有有规模的企业才有资格打价格战，小企业降价无人理，因为不足以产生影响力。只有当市场份额达到6%以上的企业发动价格战时，才足以震动整个行业和消费者，甚至影响媒体推波助澜。　　第四，只有有策略组合的企业才能打赢价格战。打价格战的资源从哪里来?华润啤酒把品牌分为三类，一是全国强势品牌(雪花啤酒)，二是区域强势品牌(以收购的区域名牌为主)，三是战斗品牌，以攻击对手为主。华润有这种策略组合，它就有打价格战的资源，置对手于死地时，自己还能赢利。　　第五，通过价格战迅速提升规模，价格战打到最激烈时，企业往往拿未来规模计算现有成本，打赢了价格战就赚钱，打输了就赔钱。因此，价格战要能够迅速提升规模。　　价格战是低水平竞争，这是清流思维;价格战不赚钱，这是简单思维;敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。　　品牌战略与渠道驱动　　与跨国公司品牌驱动相对应，结合中国的国情，中国企业采取品牌和渠道双驱动，并且以渠道驱动为主。　　在中国，品牌驱动的企业通常是发展速度很快的明星企业，渠道驱动企业通常是稳定增长的隐性企业，而发展速度和稳定性俱佳的企业则通常是品牌与渠道双驱动。　　有无数的速生并猝死的事实证明，没有渠道驱动支撑的品牌战略注定是会失败的。大家都在关注海尔的品牌战略，又有谁关注了其几乎无所不在、已经延伸至乡镇的专卖店?大家都在关注联想打造国际品牌Lenovo，谁又注意到联想的网络是中国电脑业最好的?大家都在关注娃哈哈的合资、广告等，谁能知道宗庆后说营销的关键在于最后一公里的利润分配?　　春都曾经自诩其强大品牌能够做到在全国没有一兵一卒，产品卖向全中国，但在双汇渠道为王的渠道驱动之下，品牌迅速土崩瓦解。　　在中国，品牌战略或许可以获得短暂的成功，但只有渠道驱动下，才能获得长期成功。　　渠道驱动的本质是，在品牌成熟之前，企业通过自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。　　营销的战略性机动　　营销组织是中国企业营销最重要的资源。资武器的落后，势必要求中国企业更充分发挥人力资源的作用。　　与众多昙花一现的高调企业相比，低调企业通常很稳定地发展。中国企业的弱势营销表现为，几乎所有企业都是在营销资源匮乏和营销能力不足的前提下，强行上马。众多弱势企业的共同努力，既迅速拓展了市场，满足了供应，又对跨国公司构成了强大的压力，同时，充分的市场竞争，也使中国企业在一个压缩式的进程中，迅到阶段性高度。　　点评：

中国企业的弱势营销既不是弱者的营销，也不是无所作为的营销。相反，它既是处于弱势地位的营销，也是寻求崛起的营销。前仆后继、勇往直前的拼搏精神，始终是中国企业弱势营销的灵魂。

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