从最初的盲目追捧到逐渐的客观审视，我国企业通过短短十余年在战略管理办法之路上的探索，已开始迈向务实革新的科学应用时代。

我国战略管理办法理论于20世纪末消化吸收自西方理论，而大幅发展、盛行于21世纪初的前10年。但随着近年来战略管理办法理念的普遍应用实践，很多企业开始怀疑战略管理办法的真实作用，战略空洞论、战略编制论、战略无用论也愀然而生。难道战略管理办法只是决策者们高瞻远瞩的目标和口号，而非全体员工共同奋斗的方向?难道战略管理办法只是战略部门常规工作中束之高阁的一份报告，而非上有领导推动支持、下有兄弟单位鼎力配合的实施?难道战略管理办法只是利用数据和表格制作的精美游戏，而非引领企业发展的体系?

难道企业战略管理办法真是听着好、用着差的东西吗?难道是战略管理办法本身有问题吗?当然不是。上述问题主要源于这些企业认定战略管理办法更多为战略，是一种目标思维的方式。由此，当战略目标无法实现，或战略执行出现较大偏差时，认为战略管理办法没什么用。而战略管理办法真正的作用并不仅是要求战略目标实现，而更侧重于通过战略管理办法正确引导产业可持续成长和发展，最终实现企业整体竞争力持续提升，构建竞争优势。

鉴于此，战略管理办法需要由目标管理迈向过程管理，这样才能真正发挥战略管理办法的本质作用。战略过程管理更关注内外部环境不确定性变化，通过监测环境、适应环境来实现有效的战略管理办法，从而发挥战略管理办法对企业或产业发展的引导作用。而这种战略管理办法模式的转变主要基于思维模式的转变从目标思维转向过程思维。

由线性观向情景观转变

大多数企业在制定或执行战略规划时，会根据历史数据分析的行业或竞争对手变化趋势，来确定自身相对单一的发展方向、目标和路径，这是一种线性观。而事实上是，通过历史并不完全能预测未来，内外部环境变化是常态，以变化的环境来确定一种固定的战略规划必然会出现矛盾。由此，在进行战略管理办法时，要树立一种情景观，即战略制定时，要充分考虑内外部环境可能的变化趋势，以不同的变化趋势来制定不同的战略方向、目标和路径，保障战略的适应性;而战略执行时，也要根据环境变化，及时调整情景，调整战略，这是一种情景观。由此，才能保障战略管理办法的有效性。

事实上，这种情景规划的理念早已在国外实践多年。国际石油巨头壳牌是情景规划管理的先驱者。20世纪70年代的石油危机，在多数石油相关企业陷入泥沼之际，壳牌凭借其领先的战略管理办法能力，通过情景分析提前预判，及时转变而安全渡过。到目前为止，壳牌石油仍坚持深入使用情景规划的方法，借助于信息系统，其可快速处理数十种情景下的战略规划，也是其能够成为优秀石油公司，并长期保持竞争力的重要因素之一。

由孤立观向系统观转变

在很多企业，战略管理办法被认为是公司领导或战略规划部门的工作，与其他部门或岗位无关;还有一种情况是战略管理办法体系相对独立，与其他管理体系衔接不畅，导致战略管理办法无效。这也就是我们所说的战略管理办法孤立观。而事实上是，战略的制定和执行是公司全员的事，而且需要战略管理办法与计划管理、、考核评估管理等无缝衔接，才能保障战略管理办法的有效性。我们称之为战略管理办法的系统观。

我们可以看到，很多战略管理办法成功的企业，战略管理办法全员参与的程度，以及战略管理办法体系与其他管理体系配套衔接，都是他们有效发挥战略管理办法作用的基础。

由静态观向动态观转变

静态观管理战略也是常见战略管理办法失效的现象之一，即将完成的战略规划视为不变的圣经，无论外部环境或内部资源能力发生任何变化，始终认定原来的方向、目标和措施，属于一种僵化的战略管理办法理念，战略管理办法的效果不言自明。面临内外部环境的变化，当影响战略实施的关键因素发生重大变化时，需要及时调整战略措施、甚至是战略方向和目标，这样才能保障战略有效性，我们称之为动态观战略管理办法。

动态观战略管理办法一是强调战略执行过程中对内外部环境的动态监测;二是强调根据关键因素监测变化的程度，事先明确战略调整策略，从而使战略适时同步的环境变化，保障战略规划的可操作性。

由线管理向环管理转变

线管理是什么意思呢?就是很多企业战略管理办法过程中，更多强调战略的制定和战略的执行，缺乏并忽视战略回顾，无法构成闭环机制，战略执行有失保障。线管理的机制一是会导致战略执行情况无人评估考核，容易懈怠战略管理办法;二是会导致战略管理办法成果得失无法及时总结经验，从而丧失了校正战略管理办法方式的机会，战略管理办法水平得不到提高。而环管理模式是由战略制定、战略执行、战略监控、战略回顾形成闭环的战略管理办法方式，会有效保障战略落地，并持续改善公司的战略管理办法水平。

以国内具有优秀战略管理办法水平的中粮集团为例，对于战略管理办法，不仅强调上述提到的大的战略环管理，而且其对于整体战略下每一项管理或产业战略都细化践行环管理，由引才造就了中粮集团多元化可持续成功发展。

由长周期管理向短周期管理转变

根据对众多优秀企业的战略管理办法经验分析研究，其战略制定或调整的周期明显有缩短的趋势。优秀企业战略规划制定一般为3-5年，很少出现10年、20年长期规划，而战略调整更是缩短为一年期。当然，直接原因是内外部环境变化愈加频繁有关，这也是实践证明短周期战略管理办法更有效、更务实、更科学。由此，借鉴优秀企业经验，为提升战略管理办法水平，改善战略管理办法效用，需要将战略管理办法由长周期转变为短周期。

对于企业战略管理办法，战略目标实现固然重要，尤其是定量目标，而发挥战略管理办法对企业整体及产业发展的引领作用更重要。目标管理与环境持续变化本来就存在无法解决的客观矛盾，既然如此，战略管理办法需要由目标思维向过程思维转变，这样才能有效发挥战略管理办法的作用。顺应大势才能大势所趋。

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