很多企业花大力气做了很多流程优化工作，也形成了厚厚的文件手册，可以结果发现流程不执行，不落地，所有前面的工作都付诸流水。因此，如何保障流程执行刚性是在流程优化时需要重点考虑的内容。

在某企业的流程优化项目中，其高层不止一次在项目阶段会上提出对流程刚性的要求：

流程优化完毕后，没有任何人可以不经任何程序破坏流程。尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。即使修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作，对流程的刚性要加大，树立流程的权威性。一方面要把流程设计好，通过流程E化等技术性措施保证流程刚性。能够保留下来，运转起来有效的流程，就是符合公司实际运转有效的流程。另一方面，在提高流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要的的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活的总体目标。

要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的成本，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行能够暴露在阳光下。

细分析流程不执行落地的原因，可以从不知道、不合理、不愿意三方面来逐一突破：

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公网或者公文通知栏上一挂：XX流程制度自x月x日开始执行就觉得万事大吉，可过了一阵时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了事，结果星星还是那个星星，月亮还是那个月亮。

要解决不知道，有两项关键举措：

举措一，流程优化方案讨论共识。在流程优化的过程中，不要流程编制人埋头写文件，而应该和流程上涉及的岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。

举措二，加强流程培训宣导。当一个涉及范围大，有重大调整的流程，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用者掌握并可以标准化的执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件，模拟业务场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。

二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提。在制定流程过程中，很多公司没有进行过充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。

要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的与时俱进，在此有两项关键举措：

举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要保证流程持续优化，首先需要确定流程责任人。关于什么是流程责任人，我们这样定义：对流程的绩效负责的人，那么谁对流程的绩效负责，在一般企业里面通常有两种做法：第一种，管理整个流程上核心环节的高层领导。如品牌管理流程，一般可能设立为企业的营销总裁;这种方式往往是一种最强势的流程所有权的实现方式，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程，借助高层的权威快速的推进优化;另一种，一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人，如品牌管理也可能是企业的品牌管理部的主管。不管是高层领导还是平行部门的部门经理，作为流程责任人非常依赖于这位流程责任人的技巧，比如谈判协商能力、影响力、协调能力等。

确定了流程责任人，就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责，不能单是口头上说我任命你是流程责任人好好干吧，这只会把流程责任人搞糊涂，导致这些流程责任人不作为或者碰壁而回。我们在赋予流程责任人职责的同时需要赋予这个角色真正的力量。这个角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色纳入到权力系统、给予其职业升迁机会，否则很难激励员工们滋生对这份工作的渴望。

举措四：流程KPI评价和回顾。对流程的持续优化必须有明确的抓手，对流程KPI的测评和定期回顾讨论机制。一个企业对流程的重视程度是多少，是否真正以流程为核心来开展工作，关键体现在有没有定期的会议来对流程的改进进行讨论，或者将流程优化的讨论议题纳入到战略执行回顾会或者经营分析会这样重要会议的一部分。

三、不执行：即主观意识上，不愿受流程约束，不愿按照流程开展工作

流程执行的执行力是否强劲，取决于强制的手段+文化理念的推动，具体有以下四项措施：

举措五：流程E化。很多企业将IT固化认为是解决流程执行力的最有效手段。当流程都在IT系统上运行的时候，执行了没有一目了然，同时不执行流程的人也将无处逃遁。同时流程E化也带来信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种优势，因此对一个大规模重新执行的流程要提高执行力时考虑的第一个抓手即IT系统固化。

流程E化很重要，但是E化时也要同时避免唯IT化。即要分析流程特性，整体IT规划，从而切实提高IT商业价值，IT整体规划需考虑：

流程E化深度：E化实现是结果管理、流程过程管理还是表单管理?如一个流程是否只需要将流程的输出结果形成分类的知识文档库管理，还是需要管理到具体的审批流转环节，还是需要对流程中的表单字段信息等均实现统计分析管理?不同的E化深度对IT系统的要求是不同的，如前两种一般的协同可以满足，而后一种E化深度则需要ERP、、PLM等专业的IT系统。

流程E化实现方案：是在现有系统上进行的，还是深化应用，购买新的系统平台?

流程E化实现优先级：当前业务模式是否成熟?业务流程优化推广和E化实现的时间表是否一致?

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举措六：实施流程上的会议管理。对于一些战略或流程中有多项评审决策点的流程，以会议作为流程执行的发动机是一个有效的手段。如公司的战略制定，其核心是在什么时间要召开战略务虚会，什么时间召开战略发布会，什么时间对下属业务单元的战略规划质询会等等，这类流程执行的频率相对不高，但是对时钟和会议的要求较高的时候，可以流程上的会议为关键节点来管理。通过定时的会议制度产生压力，因为没有人愿意在同事面前丢面子，激发在会议前有效的执行流程上的任务;同时预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化。

举措七：流程审计及监控。流程的执行与否必须要有相应的监督考核机制，通过流程的稽查、测评，以保证流程的落实和改进(如图1所示)。同时建立相应违规责任追究，如前面案例中某高层提到的，要提高违反流程的成本。

图1流程的稽查与测评

举措八：流程文化宣导。以上谈到的都是刚性举措，而企业真正长久的还是文化的影响力。当一个企业逐渐形成以流程为做事准则，重视流程的权威性，通过流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，逐渐的潜移默化，从而去影响每一个员工的行为习惯。