计件工资制。

计件工资制是最古老的万能软件下载激励形式，也是使用最广泛的形式。它通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。例如，如果汤姆史密斯每冲压一根门侧柱就可以获得0.4美元，假如他每天能冲压100根，则其收入为40美元;冲压出200根的收入就为80美元。

建立有效的计件工资制度要求进行职位评价和工业工程设计。职位评价使雇主可以确定职位的小时工资率。但计件工资制的关键问题是产量标准，而这些标准通常通过工业工程设计制定。其表达形式一般为单位产品的标准时耗或每小时的标准产量。在汤姆史密斯一例中，职位评价结果表明：他的门侧柱冲压职位的小时工资率为8美元。工业工程设计要求的标准产量是每小时冲压20根。因此(每根门侧柱的)计件工资率是8美元÷20=0.40美元。

如果实施直接计件工资制，汤姆史密斯的工资只需简单地根据门侧柱的产量来计算，这样就可能不能保证工人的收入达到最低工资标准。而在公平劳动标准法通过以后，多数雇主必须保证工人的最低收入不能低于最低工资标准。如果实施有保障的计件工资制，汤姆史密斯不论每小时能否冲压出10.6根门侧柱(每根的计件工资率为0.40美元)，他每小时都可挣4.25美元。但作为一种激励手段，在小时产量超过10.6根以后，他每冲压一根门侧柱仍可获得0.40美元。

(对多数人来说)计件工资制就是直接计件制，不论产出水平多少，报酬严格按同一比例和产量挂钩。这样，对史密斯来说，即使他的产量远远高出计划产量，例如每天冲压500根，每根门侧柱的计件工资率仍旧是0.40美元。另一方面，有些类型的计件工资激励计划提倡雇主和工人分享生产率提高带来的收益，这样，如果工人产量高于正常标准，他的计件工资率就不再按一个固定不变的标准计算。

优缺点

计件工资激励计划具备几个优点：它便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果。

计件工资制也有一些缺陷。其中主要的缺陷是：某些雇主一旦发现其工人的收入高于平均水平，便随意提高产量标准，这就使计件工资制在许多雇员中声名狼藉。此外，由于计件工资率是货币形式的(例如，每件产品0.4美元)，因此，如果新的职位评价确定了新的小时工资率，那就必须修订计件工资率，这将是一项非常繁琐的事情;另一个缺陷则不易察觉。因为计件工资率表明了每件产品的价值中所含的工资额，在工人看来，产量标准就不可分割地同收入标准相挂钩。只要试图修改产量标准，即使对修改做出了充分合理的解释，也会引起相当多工人的抵制。

事实上，计件工资制的工业工程特征表明了它当今最大的缺陷所在。计件工资制倾向于只在相当专业化的职位实施，在这些岗位，工人每天周而复始地从事大致相同的工作。这就逐渐形成一种僵局：雇员全神贯注于生产出规定数量的产品，他们不再愿意关心如何提高产品质量或进行职位转换(因为那样会降低生产率)他们倾向于接受完成数量有限的任务的训练。由于类似的原因，在这些职位引进新技术或革新生产过程的努力失败的可能性更大，因为这要求对工程标准进行重大调整并要与工人谈判(既然雇员只关心如何使机器达到最高产出水平)，那么，设备也不可能得到良好的保养。

类似的问题已使许多通用进销存软件下载放弃了计件工资制(和标准工时制，这将在以后讨论)，而代之以班组激励计划或利润分享计划(将在以后予以阐述)。诸如利润分享之类的计划具有比计件工资制更全面的优点。尤其是这类计划具备如提案制度这样的机制，这就能鼓动班组的士气，鼓励改进产品质量和提高生产效率。

标准工时制

标准工时制同计件工资制非常相似，其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬;而标准工时制则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的资金。这个计划假定工人都有固定的基本工资。

例如，假设史密斯所在职位的基本工资是每小时8美元(基本工资，但不是必须，等于职位评价确定的小时工资)。又假定史密斯所在职位的产量标准是每小时生产20单位的产品，或者说，每单位产品的时耗是3分钟。产量标准是160单位(8小时×每小时20单位)产品，如果史密斯一天(8小时)生产了200根门侧柱，按照这个产量，他本应工作10小时(200÷小时产量20)，他实际多生产了40单位的产品。这样，按照产量标准，他的生产效率比标准水平高25%(40÷160)。因此，他当天的工资比基本工资高25%。他的基本工资是每小时8美元×8小时=64美元。因此，他当天的收入为64美元×1.25=80美元。

标准工时制具有计件工资制的大多数优点，它便于计算，易于理解;而且，奖励以时间为单位而不是以货币为单位。因此，部分工人不再过于倾向于将其收入同产量标准挂钩。并且，重新制定小时工资标准之后，不必重新计算计件工资率。

班组或团队激励计划

有些雇主利用班组或团队激励计划。这种计划有几种操作形式：

第一种形式是确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平。然后，团队成员按以下三种方式之一计算报酬：(1)所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬;(2)所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬;(3)所有成员都按团队平均水平计算报酬。

第二种形式是根据终的整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率获取同样的报酬。团队激励既可以以计件工资制，也可以以标准工时制为根据，但后者更为流行。

第三种形式是简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准。例如，雇主可以使用每件产成品所耗总工时这样的概括性指标。换言之，这里并不要求计件工资制或标准工时制所需的精确的工业工程标准。

有几个理由主张使用班组激励计划。有时，在一个项目小组中，几个职位是相互关联的。一个工人的绩效不仅反映他或她自己努力的结果，也反映其同事努力的结果，这时班组激励就很有意义。班组计划还加强了团体制定计划和解决问题的能力，并有助于确保工人的相互合作。

一位研究人员指出，在日本，首要的原则是从不奖励某个人;相反，雇员从来都是集体奖励，这样做的目的是减少雇员之间的猜忌，使团队成员能相互感激(好像他们本该在同一团队之中)并鼓励合作精神。产量标准高的雇员和产量标准低的雇员之间的争吵也会因此而趋于减少。团队的激励计划也推动了在职训练，因为每个成员都希望团队尽快吸收受过训练的新成员。

团队计划最大的不利之处在于：不再依据工人个人的绩效体系建立确定其报酬。这样工人就看不到他或她的努力可以带来所期望的报酬，因此，团队计划可能比个人计划缺乏效率。然而，一项研究(研究人员按绩效最好的人员的标准确定团队的报酬水平)表明，有证据说明在提高绩效方面，团队激励计划和个人激励计划具有相同的功效。

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