通过知识管理的“第一期建设”，企业就能建立起一个良好的“硬件基础”，但这仅仅代表着知识管理“操作平台”建设的开端，接下来的，就是一个引导员工意识与行为的“软建设”过程。

“软建设”的最终目标，是使员工的行为与意识跟知识管理的“硬件”有效的配合起来，成为知识管理的主体，真正发挥知识管理的作用。具体来说，企业通过“软建设”要让员工的意识行为突破下面这几种障碍：

1． 无知感障碍无知感对知识管理的障碍主要体现在它抑制员工的求知欲。有些员工认为，发问会使别人认为自己无知，进而会让别人否定自己的价值。为了避免这种难堪，他们宁愿忍受对问题的不解，或者另外找方法去解答。这种意识就限制了知识的交流。

消除这种障碍，可以从三方面下手：1） 鼓励发问，而且尊重每一个问题及发问的人。2） 让员工明白，发问不代表无知，相反它是一种深入思考的表现。3） 没有什么人会无所不知，所以发问是一种正常的行为。

2． 原创癖好障碍这种障碍跟“无知感障碍”一样，都是一种来自知识接受方的障碍，但与之不同的是有原创癖好的员工往往不是“知识缺乏者”。他们有能力，或者相信创造出等价的知识，因此他们才会拒绝接收其它等价的知识，而选择在“空无一物的地方进行重新创造”。对于企业来说，等功效的知识只要一套就可以起作用，而另外几套等功效的知识的创造所费的人力与物力，只能算是无用功。同时，等功效的知识增多，使单位知识共享的人数减少，这就使单位知识的创造成本提高，这也是相当不经济的。

要解决这个问题，我们首先要明白，原创癖好员工之所以成为知识管理的障碍，只是他们的心理作祟，而不是他们的能力有问题。只要帮助他们跳出心理的误区，他们便会成为组织知识管理最大的贡献者。还有一点需要明白的是，这些人群对精神奖励的“应激性”远远高于对物质奖励的“应激性”。

因此，企业可以采取的措施并不是直接向他们灌输“有效知识的创造成本”之类的观念，而是应该从荣誉感、成就感等方面下手，通过奖励措施，特别是精神方面的奖励措施，去鼓励在现有知识上的创新行为，抑制完全的知识重新创造行为，比如可以设立一个企业的最高等的荣誉，专门授予那些对现有知识进行二次创造的员工。

3． 独享障碍知识独享障碍是知识管理中一个比较常见的问题，它主要来自于知识被共享者。你也许会认为，知识共享对于被共享者来说，并没有什么损失，因为知识是非物质的，它不会被“消费”掉，所以知识共享是不难实现的。但实际上许多人都不愿意让自己的知识共享，原因大致有三个：

1） 知识是有价值的，可以视作为资产。知识共享通过无偿的使用这种资产受益，而知识被共享者作为资产所有者却不能获得回报，这是不公平的。2） 知识的获得是要付出代价的，特别是那些长期积累下来的经验就更是如此。但知识共享却使知识共享者从知识被共享者那里无偿的获得这种资源，这是对知识被共享者前期的劳动的否认。3） 知识相对价值的降低。独占别人不具备的知识，使员工会在企业里建立起一定的竞争优势。但随着知识的所有者的增多，这些知识能为所有者带来的竞争优势就变小，即知识的相对价值就会降低。知识共享在短时间内“制造出”大量的知识所有者，这就使被共享者的知识的相对价值快速降低。

要排除这种障碍，关键就是使知识在共享的过程中也体现其价值，并通过薪酬体系对在这个过程中的贡献者给予一定的回报。按这个方向，结合企业的具体情况，就可以设计出排除“独享障碍”的解决方案来。

其中有一种比较有启发性的解决方案构想，它叫“知识传销”。知识传销是将传统商品传销中的体系引入知识管理，以解决知识共享与传播的一种管理构想，具体的操作是：A的知识为B所共享并应用，产生了成绩，A、B都会受到褒奖；如果B再将A的传递给C，而C在共享并应用后又产生了成绩，那么A、B、C都会受到褒奖；依此类推，知识源A可以从下线数层里获得“知识增值利润”。

由于“知识传销”能使知识源所有者与知识过程传递者都从中受惠，这就从根本上解决了知识管理中的“独享障碍”，同时它强调“产生成绩”，这就促使知识管理向应用性方向发展。虽然“知识传销”在理论上是非常强大的知识管理工具，但其操作性的难度还是相当大的，比如，“知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者”，这就给绩效评估体系出了大难题。

二． 选择知识管理的“应用软件”

正如PC一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”，以满足企业各类不同的知识管理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识管理需求，一一提出解决方案，为企业对“应用性软件”的选择提供参考。

（一）将凌乱的数据变成有用的知识有一些企业，如零售业企业，出于自身的行业特征要求，很早就开始进行数据收集与积累。在他们的数据库里，存在着大量的数据。知识管理是否能更进一步的利用这些数据，使它对企业产生更大的效益呢？答案是肯定的。而应用在这个方面的知识管理工具就是数据挖掘技术。

数据挖掘，也可以称为数据库中的知识发现（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。

数据挖掘主要实现以下四种功能：

数据总结 其目的是对数据进行浓缩，给出它的紧凑描述。数据挖掘主要关心从数据泛化的角度来讨论数据总结。数据泛化是一种把数据库中的有关数据从低层次抽象到高层次上的过程。

数据分类 其目的是学会一个分类函数或分类模型(也称作分类器)，该模型能把数据库的数据项映射到给定类别中的某一个。

数据聚类 是把一组个体按照相似性归成若干类别，即"物以类聚"。它的目的是使属于同一类别的个体之间的距离尽可能地小，而不同类别的个体间的距离尽可能地大。

关联规则 关联规则是形式如下的一种规则，"在购买面包和黄油的顾客中，有90％的人同时也买了牛奶"(面包＋黄油=牛奶)。关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时间或序列上的规律。

（二）促使专业人员实现双环学习学习分为两种：一是按自己的方式与方法去吸引新的知识，以解决问题；另外一种是对自己的吸收知识的方法与处理事件的原则进行批判性的反思。我们把前者称之为单环学习，而把后者称之为双环学习。

以前人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。

但专家们却发现，在组织里，那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员在工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是无须改进的。所以，一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。

那么，如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则就能比较有效的解决这个问题：

第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的原因。所以，他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在，当有人去“侵犯”他的荣誉时，他就会毫不犹豫的“反击”。这时候他们会变得神经质，甚至不可理喻，当然也不会达到改变他们的目的。但如果是他们自己发现问题所在并进行改进，情况就大不一样了，他们只是在为自己争取“更高的荣誉”。

第二，从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与导向性的作用。如果高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放在一个“绝对不可侵犯”的位置，那其它专业人员也不会解除自己的“戒备性”。相反，高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论，则会极大的促进其它专业人员对自己的原则进行反思。

第三，用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己原则的辩护时，常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论，将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。

（三）促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性的成果

一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”，是可以产生创造性成果的，但这不是必然的，除非管理者使然。管理者必须明白，“左脑人”与“右脑人”不是天生就能互相理解，实际上，他们很容易互相厌恶。在那些包含各种人才的团队中，成功的管理者需要花时间，从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好，并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。要达到这个目的，可以使用以下的方法：

首先，弄清楚团队为什么在一起讨论，每时每刻都把这个共同目标摆在眼前。

其次，使共同工作的指导方针清楚明确。有效的方针总是简单、明了和准确的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必须给出理由”，“当一个人陈述目标时，其他人必须认真倾听，努力理解；如不同意，必须说明原因”，“没有问题不可以讨论”，“证实你的假设”。这些方针都是简单明确的，而且具有很高的操作性的。

第三，事先制定日程，安排足够的时间，分别用于发散性讨论（激发有想像力的其他观点）和收敛性讨论（作出选择，制定实施计划）。创新需要这两种类型的讨论，没有人同时具备这两种才能，但是不同类型的人可以相互取长补短。明确为两种类型的讨论分配时间，可以减少挫折的发生，因为决策类成员总是从自己的立场出发，希望马上就做出决定；而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来创造性的途径都经过探讨。如果明确分配讨论时间，决策类成员会以时间和日程安排紧迫为理由，迫使其他成员哑口无言。他们牢牢抓住第一套可能的方案，而不去寻找更好的方案。相反，如果决策欲不强的成员控制了局面，讨论就会没完没了，永远得不出结论。创新活动同时需要发散性思维和收敛性思维，既需要头脑风暴，也需要行动计划。

（四）让经验成为真正的老师中国有句俗话，“经验是最好的老师”。但管理专家们对企业进行了长期的调研后却发现，在自然情况下，企业内部平均重复犯错率高达92.4%。很明显，经验在企业里没有成为“老师”。针对这样的情况，专家们开发出一种“让经验成为真正的老师”的知识管理工具，它就是“学习型历史文献”。

学习型历史文献是一套以特殊格式记录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的辉煌事件，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献分为左右两栏：右栏记录有关人士对事件的描述，他们或者是该事件的当事人，或者受到该事件的影响，或者仔细观察过该事件。文献中还会注明描述者的头衔，但记录具体的人名。

文献的左栏是学习型历史专家小组所作的分析和评论。学习型历史专家小组由训练有素的外部专家和知识渊博的内部人士组成。通过访谈，专家们提炼出右栏的描述，并在这个过程中完成左栏内容的蓝本。在左栏内容中，专家们会指出文献里反复出现的主题，提出有关其假设和涵义的问题，并揭示出隐藏在右栏叙述中的“不可讨论的”问题。最后这些文献会保留下来，以供企业成员去分析和讨论。

这种学习型历史文献之所以被视为有效的经验学习工具，主要是因为它起到三个作用：

第一， 学习型历史文献有利于建立共同的理念。当员工在文献中看到自己的观点时，他们都会感觉受到了肯定，不再感到孤单，他们会发现，其他员工也在与他们共同奋斗，共同创造幸福生活和企业的美好未来。

第二， 学习型历史文献能挖掘出“人们希望谈论，但以前没有勇气公开谈论”的话题。由于文献右侧栏的观点是匿名的，左侧栏的评论犀利而中肯，所以，学习型历史文献为更公开地讨论复杂问题提供了条件。

第三， 学习型历史文献能够有效地促进知识在企业内部的转移，而且不是简单地照搬他人得到的教训。学习型历史文献的读者会从中发现经验教训背后的逻辑和动力，并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。

知识管理的“应用软件”还有很多，限于篇幅，在此无法一一细数，各位可以在众多的资料中找到更多相关的信息。但在选择应用时，必需注意“宜精不宜多”。在知识管理应用的先行者们的经验中，有这么一条——“在适用的前提下，越专一的知识管理工具的效用越是明显”。企业在建立自己的知识管理系统时，应该充分重视这一原则与规律。