随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。也就象唐人韩愈所讲的：凡事预则立，不预则废。

    　　一、 预算管理的内涵

    　　预算是管理会计的重要内容，就其定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划，其包括经营预算、财务预算和对外投资预算。

    　　预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业管理；预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。

    　　说起预算，有几个问题需要明确；第一，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据决策所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，这种预算必须是程序化和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。第 二，预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但不等于财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。第三，预算与市场经济机制并不矛盾。著名经济学家科斯认为，企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本，从而能够节约社会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在一个能使之发挥这种作用的指挥家，这个指挥家就是预算。从机制上讲，预算化管理更能发挥作用，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程。

    　　二、 预算管理的作用

    　　1、预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。

    　　2、预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推卸的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

    　　3、预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。

    　　三、 椰树集团的预算管理

    　　椰树有限公司经过多年的探索、大力推行和不断实践，已基本形成了较为完善的企业预算管理体系，充分体现了椰树现代化管理的特色，并在椰树生产、经营、管理等各个方面发挥越来越重要的作用。预算管理是椰树集团现代化管理实践的结晶，也是椰树集团管理创新的重要成果之一。

    　　椰树在2004年推行全面预算管理的过程中，首先在降低集团管理费用开支上花大力气，成立预算管理科，采用费用总额控制办法，严格控制管理环节中分管领导与职能部门的费用开支。主要措施一是实行预算不可突破。二是实施预算审批制。三是预算项目专项控制。四是预算审计。2004年1-9月份，集团预算管理费用执行较好，实际开支占全年预算的67.05%，全年压缩540万元的管理费用有望实现。

    　　以下着重介绍椰树集团实行经营预算的发展过程，从预算原则、预算制度、预算组织机构及预算管理流程等方面，对椰树集团的预算管理体系进行全面的阐述。

    　　（一）预算管理的原则

    　　椰树集团的预算管理原则主要包括以下几点：

    　　1、以实现公司经营目标为前提。是指预算管理必须以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施

    　　2、要具有客观性。是指预算管理必须反映和适应公司业务流程，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高，且有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；

    　　3、要具有灵活性。是指为了应付实际情况的千变万化，预算必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。

    　　4、采取自上而下和自下而上相结合的管理方式。

    　　（二）预算管理的组织机构

    　　预算管理的组织机构包括目标考核小组、预算科及子、分公司、部门。目标考核小组是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，预算科为处理全面预算管理日常事务的职能部门。

    　　（三）预算管理流程图

    　　预算编制的程序一般如下：（1）董事会制定预算预案；（2）预算科制定预案实施办法，布置各子分公司财务和集团各部门根据集团的要求，结合企业实际编制草案；（3）预算科从上到下、从下到上几轮反复审查、汇总、协调、平衡后形成；（3）预算科将预案交目标考核小组审核；（4）目标考核小组审核后提交董事会审议决定；（5）董事会批准预算并下达、签约。

    　　（四）全面预算管理的控制及考核

    预算一经董事会确定，即签约执行。各公司经过层层分解落实到企业、部门、个人。为保证预算的实施，实行预算跟踪、分析和考核。

    　　1、预算跟踪。各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。每季度通过对子、分公司经济数据的对比，进行运行情况分析；每届半年，预算科组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中的问题，提出措施，建议报董事会审议。

    　　2、预算修正。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响，使预算不可能执行或难以执行时，二级预算单位应分季度以书面报告集团预算科，经预算科审核并提出修正意见报集团财务总监督审核后，由董事会审议决定。

    　　3、预算考核。为保证预算的严肃性，集团对子、分公司主要经营者考核的主要依据是预算的完成情况，预算考核中以完成销量、利润指标为主，并注意审查销售收入、单位生产成本、产品合格率、投资回报率，将销量吨位定额工资和年终奖与实际实现的利润、销量挂钩，实行有效的奖惩兑现。对集团各处科室考核的主要依据是管理费用的开支，强调费用支出必须经主要责任人审核签名，以预算额为界，承担预算控制的经济责任，超出预算部分要与持股计划或者年终考核挂钩。

    　　（五）实施全面预算管理的成效

    　　1、增强了员工的信心。公司实施全面预算管理后，集团抓重点、抓目标，提高了员工的主人翁意识，激发了员工的创造力，使大家认准了发展方向，看到了集团的希望。

    　　2、取得了经济效益。由于实行了全面预算管理，严格控制了成本和提高经营收益，集团取得了销售增长、成本费用下降、利润增加、亏损面得到控制的良好经济效益。

    　　3、提高了管理水平。由于全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，以提高经济运行质量为重点的各项措施得到了落实：抓以现金流量为主的财务管理工作；抓突出经营创新的业态发展工作；抓风险控制的内控监督机制；抓规划发展的现代物流建设；抓机制创新的企业改制转制工作。从而，企业管理水平全面提升。