企业发动愚公移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗强行摊派，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。

        「现象」

        营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。

        在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的包干提成制。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。

        但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：

        为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；

        在包干制情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；

        而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。

        为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

        他们引入了、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。

        虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。

        通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。

        企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。

        实际上问题究竟出在哪里呢？

        六大常见病态

        绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是设定什么指标，二是怎么设定指标。

        常见的病态指标体系，往往会体现以下几种特征：

        病态一：指标过少，导致顾此失彼。

        简单讲，就是企业没有充分表达出自身意愿。

        例如：忽视利润指标。

        营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

        而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了没有利润的销量。

        这显然违背了企业的真实意愿。

        所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表销售质量，和销售量一样不可或缺。

        再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的业绩，企业不能不有所警惕。

        病态二：指标过多，导致欲速不达。

        简单讲，就是企业想一口吃个胖子。

        与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

        一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

        非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

        前者为结果考核，后者则为过程考核。

        现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

        过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

        这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

        此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

        病态三：指标过浅，导致似是而非。

        简单讲，就是企业想要的和说出来的不一致。

        最典型的例子就是对销售额指标的误读。

        企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的实销额，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的虚拟销售额。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

        当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了业绩。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从把货卖给消费者转移到把货卖给经销商，出现方向性偏差。

        所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

        欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的虚拟销售游戏，对销售增长并无实质帮助。

        再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

        病态四：指标过深，导致本末倒置。

        简单讲，就是企业对指标苛求完美。

        管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

        在现实中，最佳结果往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的最满意结果。

        这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

        这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

        指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

        由此可见，保证指标深浅适当，也是一条重要的原则。

        病态五：指标不连贯，导致管理落空。

        简单讲，就是各级指标脱节。

        一般而言，企业的营销绩效考核体系分为公司对部门、部门对区域、区域对员工这三级量化体系。

        各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

        比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

        比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

        病态六：指标不客观，导致目标落空。

        简单讲，就是指标要求过高，引发企业资源紧张。

        现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种强行摊派，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

        比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

        为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

        矫正思路

        上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因，采取了以下组合型治疗方案，尽管很难尽善尽美，但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感，其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。

        1.4+1维度解决指标过少问题。

        用数量类、质量类、成本类、时间类及潜力类这4+1维度的指标，全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩，消除过去核心指标缺失的顽疾。

        例如：去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标；毛利润额和市场占有率为质量类指标；销售费用率为成本类指标；招商进度完成率为时间类指标；网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。

        前四种为短期业绩评价，第五种则为中长期发展潜力评价。

        2.百万数量级优先考虑解决指标过多问题。

        为防止指标过多分散注意力，在公司对营销部门的一级考核中，只优先选择对销售业绩影响在百万数量级的核心指标。

        对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃，未来视情况再行补充。

        营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。

        这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点，避免了过去绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。

        3.深度数据调研解决指标过浅问题。

        指标表达过浅，往往是由于企业过度依赖财务数据。

        比如，实销额的计算就比较复杂，而渠道回款的虚拟销售额却可以十分简单地在财务报表中找到。

        营销绩效考核是一个复杂的工程，必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。

        增设了专门的营销考核小组，投入必要的人力物力之后，指标得到深化，考核更加准确。

        4.指标重新界定解决指标过深问题。

        对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理的要求，使其更具操作性。

        5.指标三级勾稽解决指标不连贯问题。

        把部门、区域、个人三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽的方式，使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

        6.帕累托改进解决指标不客观问题。

        所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其他局部状况变坏。

        简单讲就是在无所失的情况下有所得。

        把这种改进方式引入绩效考核，可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。

        指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属提出在各项资源不变的前提下，能够达到怎样的增长；第二阶段企业再行调整资源，向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源，增加人、财、物上的支持。