企业的发展离不开人才，而关于人才，企业可以通过招聘和企业培训实现，其后对于一个企业来说，人才管理就显得至关重要了。

        人才管理不仅仅是人力资源发展的下一阶段进程，更是人力资源管理道与术的结合，它是一场持久战，需要企业有坚定的信念和长期坚持的勇气。

        毫无疑问，无论战略人力资源管理还是人才管理，人力资源都要基于企业战略去展开。与战略人力资源相比，人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。

        美世人力资本业务大中华区总经理舒畅女士认为：越来越多的企业意识到人才储备的不足已经很大程度的制约了企业的发展人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。

        应对人才危机，企业需要很快明确哪些是企业的关键人才，建立有针对性的人才快速引进，培养和发展方案。 有针对性的人才快速发展是解决人才危机的短期行为。 在此基础上，企业还应将建立人才管理体系，建立企业业务部门对人才管理的推动力，提高业务部门人才管理水平，保障人才管理举措对有针对性，且可衡量。此外，培养和储备人力资源管理人才的能力，的重要基础。而营造长期的以人为先的文化，则是人才管理的核心。

        内外部环境推动人力资源变革

        《首席人才官》：人才管理一词其实已经被企业提了很多年了，近些年随着人才市场竞争的加剧，使得人才管理重新开始被企业重视，一些企业也开始着手实施有效的人才管理，希望以此提升企业竞争力。但另有一些企业HR并不明白什么是真正的人才管理？怎么做才算是人才管理？

        舒畅：人才管理其实是一个管理体系，有大概有7个方面的内容。

        1.首先要对工作量和人力资源需求做一个规划，也就是要知道企业在未来若干年里需要多少不同级别、不同专业方向的人员、需要什么样的人才可以支撑企业未来的发展。

        2.在规划的基础上进行吸引和保留人才。企业需了解吸引不同人才的最有效渠道、其雇主品牌内涵、提高人才招聘的流程效率、以及关注新引进的人才快速融入企业的问题。保留人才绝对不能忽视，企业需不断发掘关键人才，建立人才流失预警，及时采取有针对性的措施能让核心人才得以保留。

        3.评估和认可人才。对人才业绩给与及时的反馈和认可。认可包括物资方面的认可和非物资方面的认可。

        4.发展和培养人才。培养人才包含很多内容，不仅仅是培训、岗位晋升等，更主要的是不断地给关键人才具有挑战性的任务，使其不断提升自身的能力。在这方面跨国公司存在一定的玻璃天花板，面临的挑战要大一些。本土企业在这方面相对好一些。

        5.激发和维系人才。激发人才的潜能和工作激情，建立员工的对公司的认同和归属感，使人才更具忠诚度和主观能动性，参与公司长远建设。

        6.培养人力资源管理人才。人力资源管理人才经常被企业所忽略，人力资源在中国发展相对较弱，基础不是很好。者对HR在过去一直是行政定位为主，现在在一夜之间把人才管理压到HR肩膀上。企业很少对HR的人才组合和系统的培训做投资。建立优秀的人力资源管理团队可以是企业在中国现阶段企业持续发展的核心竞争力。

        7.人才管理的核心是在企业里长期营造人才为先的文化，上述这些都是流程、系统、和制度等，文化更偏软性而且是一个长期的过程，需要全员参与，而且需要企业高管对人才为先的文化认可。企业在进行以上这7个方面的人才管理时，要从中找出自己的优势环节。例如有的企业的人才流失率较高，可以重点在吸引外部人才方面多花些力气；也有企业认为，现在人才流失严重，可以着重在内部营造良好的晋升制度等。因此，每个企业要根据自己的特点在不同环节进行努力。

        《首席人才官》：过去几年中国企业的人力资源发展过程可以梳理为几个阶段：人事人力资源战略人力资源人才管理。从内外部环境的影响因素来看，这几个阶段的过渡有没有一些明显的特征？

        舒畅：从人事阶段到人力资源阶段的过渡是企业发展到一定规模后的自然过渡，早期企业对人力资源的要求只是简单的执行效率，保证员工有公平的收入、有不错的工作环境，满足企业基本运作和工会要求。

        战略人力资源管理这一概念其实是90年代初由跨国公司引入中国的，随着在国内一些大型跨国公司的相继出现，人才缺失现象越来越明显，对人才的保留与发展成为领导者最大的担忧。

        到了人才管理时代企业最关心的又不仅仅是发展与保留员工，而是建立人才为先的企业文化，整个人力资本都是领导者考量的对象。也因此，对人力资源部的要求也更高了。

        《首席人才官》：在中国，这几个阶段间的过渡时间似乎都很短。

        舒畅：这与企业受到的内外部影响因素有关，市场发展、业务需求、竞争对手都决定企业必须以跳跃式的思维去看待人力资源的发展变化，中国企业的发展处于非正常状态，而企业的发展离不开人，同样人力资源也就发展变化较快。

        我觉得在中国现阶段，企业所谓人力资源要成为企业的战略合作伙伴更多是一句口号，是赶时髦。大家以为换了个名词就可以提升人力资源部在企业的地位，实质上还是逃脱不了停留在事务型工作这一层面。这也和企业的环境，老板和人力资源部现有水平有关系，老板是否认可人力资源的作用与价值，以及人力资源部是否能和CEO坐在一起谈战略。

        高管人才被上岗

        《首席人才官》：您怎么看最近两年企业在人力资源方面出现的趋势？

        舒畅：我觉得最近两年出现比较大的变化是中国企业的雇主品牌排名越来越靠前，跨国企业的地位在逐渐下降，很多国有企业的雇主品牌优势逐渐显现。一方面是国家经济发展较快，国内企业的影响力、业绩在不断提高，吸引了大量的人才进入。另一方面与人的年龄也有关系，原来大家喜欢在未知的领域奔波，现在大家希望能看到未来清晰的职业规划和发展路线。

        其次，国企、民企、外企三者之间人力资源管理的差异化越来越小，三者之间的人才流动也日趋频繁。在人才的吸引方面，国内企业可吸引一些具有跨国工作经验或海外留学、工作的人员。另一方面，在华的外籍人士也已经做好了充分的准备可以投入到中国企业中工作，将这些人员变成企业人才库的一部分。

        第三，最近两年中国企业都在扩张，而且几乎所有的公司对在中国未来几年的发展需求都很大，企业员工数量呈几何倍数增长。而中国人才老龄化趋势开始显现，人才可被雇用的数量正呈下降趋势。企业的扩张是由中国快速发展的市场所决定的，而非低价劳动力，所以企业更需要本土人才在企业里担任较高的职位。

        于是，揠苗助长式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。即便如此，中国现有的高级人才仍然非常短缺，所以也出现了快速成长起来的这些人才不能完全胜任工作岗位，是被逼上了这个位置。

        虽然中国的机会很多，但人才的成长是需要时间的。举例来说，以在海外有业务的中国企业为例，这些速成的高管在与同公司海外业务的人才沟通起来不是很顺畅，会很吃力。

        《首席人才官》：毕竟少了一些成长的过程，所以成熟度不够。

        舒畅：是的。事实上，培养全球性、具国际视野的人才是需要海外生活或工作经验的，只有经历过，才能够更有效的利用国际资源去处理一些问题。但现在中国企业里，由于人才的紧缺，缺失了这样的成长环节。另一方面管理者本人也不想离开中国，面对国内如此快速发展的市场环境，他们不舍得放弃眼前的大好时机，包括读MBA、EMBA的机会对他们来说都不再具有诱惑力了。

        《首席人才官》：正是国内市场不断出现的一些诱惑、机会，使得一些人被蒙蔽了双眼，变得短视了。

        舒畅：对。现在人们比较浮躁，更在乎眼前利益，缺少更长远的职业规划。所以企业在这方面也比较失落，不少企业在人才培养上投入了大量的人力财力，但换来的却是人才忠诚度越来越低。这不是一个健康的状态，是社会快速发展后出现的新现象，也并非一两家企业就能改变得了。

        《首席人才官》：这种现象是中国企业发展到现在，所必须经历的过程？

        舒畅：我觉得是这样。中国现在还属于劳动和产业密集型，但可雇佣的人数变少了，所以下一步的趋势是劳动生产率的提升，这对于人的素质要求很高，这也会引发管理人才、专业技术人才更加短缺。

        《首席人才官》：最近几年人才对企业的期望有什么变化？

        舒畅：人才仍然看重职业发展机会，需要更多的认可。最近几年我能看到的是由于年龄的多样化，和年代相关的需求会有变化。原来大家更多注重升职和报酬，现在也同样重要，但现在人们对好的工作环境、工作与生活的平衡、人际关系等要求也变得重要起来，升职与报酬不再是唯一吸引人才进入某一家企业的因素。

        打铁还需自身硬

        《首席人才官》：企业现在是不是进行人才管理的最佳时机？

        舒畅：当下这个时期也可以说是最佳时机，但在我看来是企业已经到了最危急的关头，不得不去思考进行人才管理。但企业并没有做好这方面的准备，尤其是人力资源部本身，整体能力水平还不够。

        《首席人才官》：所以也有人认为中国企业现在还处于初级阶段，远未到谈人才管理的时候。对于这样的企业，你觉得用什么方式去迎接未来的人才挑战？

        舒畅：先去做一些人力资源部本身的整合非常有必要，重点研究一下人力资源部自身如何成长，以适应现在的人力资源发展变革。可以尝试让公司业务部门的人轮岗到人力资源部，从业务的角度去看人力资源如何匹配企业战略的发展，这样才有可能让人才管理深入下去。

        人力资源部是人才管理的媒，HR首先要懂得如何操作，有时还起到教练的作用，能在心理上帮助辅导员工。

        《首席人才官》：从企业的规模、发展阶段等来看，什么样的企业适合进行人才管理？有没有一些特征？

        舒畅：我觉得什么样的企业都可以进行人才管理，企业领导人对人才管理的重视程度是关键。有的企业号称很重视人才管理，但真正做起来却有心无力或是有力无心。人才管理不是投入后短期内就能见效，它是一个长期坚持的过程，有时候甚至投入也未必有产出。以招聘培养外部高级人才来讲，从招聘到产出，大概至少需要6个月的时间，6个月过后才能看出招聘是否成功，而人才管理是个系统工程，所需时间更长。

        另外一个要素是能不能找到合适的人力资源总监去带这支队伍，这个人最好从内部业务部门来，需要有很强的学习心态，愿意尝试新事件，且愿意放弃领导业务带来的光环。

        这两方面都具备后，其他的就好办了，自己做不了的可以外包，找人才教练，来帮助企业实现人才管理。

        《首席人才官》：对将要着手进行人才管理的企业，有什么好的建议？

        舒畅：对于下定决心要做好人才管理的企业，我觉得首先要确定领导者有多支持这件事，是否有足够强烈的信念，坚定不移地投入其中。其次，要找到合适的牵头人去做这件事，有可能是CEO本人去做。第三，人才管理是新生事物，在内部有不同的做法，但也有成形的做法可以复制，例如如何做后备队伍的管理等，可以借鉴优秀企业的做法。

        企业值得注意的是，人才管理很重要的一点是要注重提升人力资源部自身的能力水平，如果人力资源部自身存在短板，人才管理也会大打折扣。