提问无疑是领导力提升的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化，抓住机遇，带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要，提得好可以极大激励员工，提高其积极性，但提不好也可能演变为对抗或责备，将情绪从正面转向负面。

            我们生活在一个由问题创造的世界。大卫科普瑞德(DavidCooperrider)如是说。科普瑞德是凯斯西储大学(CaseWesternReserveUniversity)教授，也是肯定式探询理念(AppreciativeInquiry)的倡导者。肯定式探询理念认为，对组织来说，提问时关注优势并使用积极语言，远比关注消极面要有效得多。

            那么，领导力提升过程中哪些问题是领导者应极力避免的呢?最近在撰写新书时，我和科普瑞德及其他一些领导力专家交谈过，在这里给出最普遍的五个例子，又叫领导力提升五不问。这些问题往往会导致事与愿违，最终产生错误的导向。只需进行简单的调整，同样的问题即可使大家积极参与，而不是灰心丧气。

            1、问题出在哪儿?企业领导们可能会发现自己常问此类问题：哪儿做得不对?什么地方损坏了?我们面临的最大威胁是什么?很不幸，大概有80%的管理会议都是这么开始的科普瑞德说。然而，如果一个企业的领导人总是围绕着问题和弱点提问，那么整个组织都会倾向关注于此，而不是发掘强项和机遇，更不必说领导力提升。不要总问出了什么问题或者揪住问题不放，最好多问积极问题，利用优势并达成目标。比如：我们哪方面做得很好?以此为基础我们还能做点什么?理想的结果是什么?我们怎么做才能更接近该目标?

            2、这是谁的错?在现实中，出现任何失败或问题时，通常都会出现诸多指责之辞，这个问题的目的就是寻找替罪羊。来自SYPartners咨询公司的山下凯斯(KeithYamashita)指出，当领导们质疑到底是谁的错时，他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。其实可以有更好的提问方法，比如我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?这样既指出了需要加强的弱势环节和领域，同时也避免了过多的指责。

            3、你为什么不这样做呢?这个问题看似只是建议，但如果出自领导之口，就切切实实的变成了一种指挥一种将领导想法强加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才问这个问题，潜台词就是你做的时候为什么不用这种方法?。于是问题又演变成了批评。来自AspireCollaborativeServices的领导力专家玛丽乔艾斯玛斯(MaryJoAsmus)说道，‘要不你这么做吧’此类的提问，实际上是一种隐性的管控。她认为，如果一个领导已经雇佣到合适的员工，他/她就不应该管控工作完成的具体细节。最好是让员工自己考虑思路和做法，即使有时候你能帮帮他们，也请这么提问：对此你有什么想法?你有哪些思路?

            4、我们不是已经试过了吗?还有另一个同样糟糕的问法是：你为什么会觉得这样可行?这个之前不是已经证实不行了吗?并不是说领导不应该对员工给出的策略有疑问，尤其是确实之前已经做过类似的尝试，但请注意你的语气。VistageInternational是一个高管领导小组，其成员费尔凯斯勒(PhilKessler)指出，这类问题通常给人一种居高临下甚至是挫伤士气的感觉。好比说所有情况都已经考虑到了，而且因为曾经试过的某种方法不可行，这种方法就应该永远被打入冷宫。其实领导者可能没有意识到某些方法在过去效果不佳，也许是因为时机不对或是执行力不好，并不是因为这种思路本身是错误的。最好这样发问，我们这次仍然这么做，会有什么不同吗?结果将会发生怎样的改变呢?

            5、我们的iPad在哪儿?JumpAssociates的咨询师戴夫帕特内克(DevPatnaik)注意到：通常老板在得知竞争对手推出了一款很火的新产品，感到惊慌失措时会提出这类问题。实际上，领导是在敦促他/她的员工，你们怎么还没做出这种产品?赶紧行动啊!问题是，这种提问只会让员工变成盲从者他们会认为自己的工作就是应该尽快效仿他人。与其陷入模仿的境地，不如这样提问：为什么我们竞争者的这款产品如此成功?它满足了哪些需求?我们如何来利用我们独特的优势更好地满足客户需求?

            除了以上关于领导力提升的具体问题，还可以通过其他测试来判断你经常问的那些问题是否合适。通常来讲，为了领导力提升，领导者应避免主张式而非探询式提问，来自管理咨询公司PeerInsight的提姆欧吉利维(TimOgilvie)说到。避开那些感觉像父母和孩子的问答，Vistage的凯斯勒(Kessler)说道。最后，对于你不想知道答案的问题，还是让它烂在肚子里吧。