(主题部分摘要)名易软件-系统

　　上海复斯管理咨询公司专题组名易软件-建筑工程

　　《设计院2009年管理实践与趋势》研究报告，由上海复斯管理咨询公司研究完成。该项研究建立在对400多家设计院类企业深度调查基础之上。内容由三部分组成：2009年设计院管理实践主题(第一部分)，2009年设计院在该管理主题下的实践现状(做法、效果、问题)(第二部分)，解决方向与管理趋势(第三部分)。现将报告第一部分内容摘要如下：名易软件-建筑工程项目管理系统

　　一、设计院2009年管理实践主题：战略性发展需要与顶层运营能力强化需要的“业绩管理”名易软件-建筑工程项目管理系统

　　业绩管理，在内容上包括业绩类型与指标体系、绩效考评体系与方法、业绩过程监管与控制、业绩支持、业绩结果的三大运用(经济资源运用——即收入分配、组织心理资源运用和职业发展资源运用)，业绩沟通与改进计划。复斯研究发现，业绩管理作为重要的管理主题之一，在设计院2009年的管理中有两点重要变化：名易软件-建筑工程项目管理系统

　　第一点变化：目的变化——业务性工作成为业绩管理的直接目的。2009年以前，业绩管理虽然也一直是设计院管理中的重要主题，但多以激励下属业务单位经营积极性和生产积极性为直接目的。2009年，很多设计院对业绩管理的功能有了更进一步的理解，在战略性发展工作上和强化院级层面的组织化运营能力上，直接将业绩管理作为重要的管理手段加以运用。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　第二点变化：方法和内容变化。强调业绩管理与业务过程的更紧密结合，重视业绩管理过程中的业绩过程监管与控制、业绩支持手段的运用、以及业绩结果在非经济资源上的运用。项目经理博客

　　二、业绩管理在战略性发展工作上成为并行的业绩管理主题名易软件-建筑工程项目管理系统

　　设计院在战略发展的方向上异彩纷呈，在战略实施上，除了组织体制的变革之外，大多数都将业绩管理列为关键性管理主题。复斯研究发现，在以下5个主要战略发展方向上，相应设计院中的大多数在业绩管理上拟采取或已采取了变革措施。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　1、发展工程总承包及向工程公司转型https:

　　在复斯研究的400多家样本中，有200多家大型设计院将工程总承包业务确定为主业或战略性业务，将工程公司定位为组织转型的目标。截至2009年，这些设计院的实际发展状态有三种：1、已基本转型为工程公司，总承包业务连续三年超过20亿以上;2、总承包业务处于发展提升阶段，仍以设计院体制为主，总承包业务规模徘徊在10亿以下，且发展相对缓慢或者波动较大;3、总承包业务仍处于起步阶段，总承包业务一直没能有效起步。training

　　[1]已转型为工程公司的设计院。主要是一些重工业领域的设计院，这类设计院向工程公司转型的组织结构调整、项目管理制度建设和项目管理类人力资源培育等工作已基本完成。2009年的管理工作重点是根据自身总承包项目特点和项目管理的成熟度，以建立成熟、高效的工程公司的业绩管理体系为目标，设计适合自身阶段性特点和需要的业绩管理体系，促进并最终实现向工程公司的全面转型;名易软件-建筑工程项目管理系统

　　[2]处于总承包业务发展提升阶段的设计院。总承包业务开展较早，但向工程公司转型的组织变革和管理变革不大，缺乏能力培育机制和积累性，总承包业务的开展比较零散和随机。为了进一步提升总承包业务开展的有效性，和形成可持续开展的机制，2009年这些设计院试图通过收入分配和考评制度的变革，进一步强化各业务主体对总承包业务参与的长期激励。

　　[3]仍处于总承包业务起步阶段的设计院。这类设计院中，包括2009年由于国家经济刺激计划而突然承接大量总承包项目的设计院。这类设计院在总承包项目的开展上，多采用“临时搭班子”和依靠行政协调的方式。这类设计院实际处于这样的困境：不敢改变现有组织体制和分散经营体制下，否则可能会严重影响设计业务的开展效率;但保持现有体制，又没办法提高总承包业务的开展力度。2009年，部分设计院开始转而寻求在组织结构仅作有限变革的情况下，主要通过业绩管理手段的变革，促使二级设计业务单位积极开展总承包业务的关联性经营，以及积极参与总承包项目的生产，实际解决总承包业务的快速起步问题。club