实行管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本分解。如果目标成本分解不正确，就会影响目标成本管理实施效果。而成本分解是施工企业将构成的工程施工总成本的各项成本因素，根据市场经济及项目施工的客观规律进行科学合理的分解，它是成本控制管理的一项基础性工作，也是企业领导和项目经理首先应考虑的问题。

　　一、项目经理部

　　项目经理部责任成本是成本分解的重点，包括项目部所属施工队伍及分包队伍的工料机费用和施工现场其它管理费用及项目部日常机构开支费用。

　　项目经理部责任成本由企业及项目经理部根据项目工程的特征、投标报价、项目部机构设置以及施工队伍的实力等情况结合市场调研后综合分析所得。

　　１．项目部所属施工队伍成本计算与控制标准

　　企业中标后，应据工程所在地实际情况，再次对工、料、机进行现场调查，并据切实可行的技术方案和内部《施工定额》及相关规定，按清单的工程数量据实算出实际的施工总价款，施工企业和项目经理部据此作为成本控制的基础依据。据历年工程统计，项目工程实施价款应小于预算价的２／３。

　　在实施总价款控制下，项目经理部可将工程具体划分落实，使施工队伍明确施工项目、工程数量、施工日期、执行单价、执行总价、责任人等内容，这样可防止由于人为因素而产生的数量不清、执行价格混乱等问题。

　　项目部的施工费用一般可分解为自有施工队伍与分包队伍两部分。

　　自有施工队伍的费用主要包括工、料、机、其它费等，工、料、机的费用直接计入施工成本，机械使用费中的折旧费按规定提取上交企业。分包队伍的施工费用一般是由项目经理部根据工程项目特征依据中标价格情况，参照施工定额及市场价格调查等各方面因素，签订项目分包合同。

　　无论是自有施工队伍，还是分包队伍，都要在项目经理部的直接监控管理下，加强质量、进度和安全管理，并符合有关规定要求。项目经理部根据各施工队完成的实际工程量按实施执行价格计量拨付工程价款。一般来说，拨付给分包单位的工程进%考试大%度款要低于其实际工程进度，并扣留质量保证金，待维修期满后可结帐付清余款。

　　２．项目部本级机构开支计算与控制标准

　　项目经理部机构开支费用主要根据工程项目大小、项目部人员的组成情况综合考虑。一般来说，项目经理部是针对某一工程项目而设置的临时性施工组织管理机构，一般随工程项目的完成而解体。因此，项目经理部的设置要力求精干高效，这样才有利于项目经理部效益的提高。

　　项目部本级机构开支的费用主要包含间接费和管理费两部分。间接费主要包括项目部工作人员工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅交通费等；管理费主要有业务招待费、会议费、教育经费等。
　目前，企业对项目经理部一般采取“据实预算（如人员工资）和重点开支项目指标控制（如差旅费、办公费、招待费等）与总体开支指标（目前一般应控制在预算价的２％～４％内）控制”相结合原则来审定控制项目部本级可开支的费用，一般情况下不得突破。

　　上述两部分费用构成了项目部责任成本。从大量公路工程施工预算编制结果统计分析以及近年来许多项目工程施工实践，项目经理部的责任成本一般应控制在项目工程预算价的７０％以内。这个比例，一方面为企业对项目工程成本分解提供控制依据，另一方面，也为施工企业领导在项目工程成本管理工作中提供宏观考核、分析、控制的计算参数。

　　二、项目部上级机构成本

　　项目部上级机构成本是指项目部分摊给上级机构的各种管理费与税金。

　　上级机构管理费主要指项目部以上的各上级机构，为组织施工生产经营活动所发生的各种管理费用，主要包括管理人员基本工资、工资性津贴、职工福利费、差旅交通费、办公费、职工教育经费、业务招待费等各项费用。考试大(www．Examda。com)

　　上级机构管理费用，一般根据上级机构设置情况及人员组成情况而定。目前，企业一般都是根据历年费用开支情况，进行数理统计后逐级约定费额并按规定要求上交。一般约占项目工程中标价的６％～８％。

　　税金按投标实价计入的数额提取后，由企业统一掌握交纳，是成本的一个组成部分。

　　综上所知，我们将项目工程成%考试大%本分解成以上两大部分，可分别由项目经理部和项目经理部上级机构（企业）来掌握控制，项目部在责任成本限额内组织施工，企业对项目部进行全过程的监控管理，指导项目经理部在责任成本费额之内完成项目施工任务，企业对自身的各项管理费用开支必须进行有效的控制，最大限度地降低上级机构成本费用。

　　如某施工企业，中标承揽一个公路施工项目，中标价为４０００万元，中标降价率为２５％，则预算价为５３３３．３万元。企业为此组建了一个高效精干的项目经理部，要求项目经理部按中标价的１８％作为上交上级费用，剩余部分作为项目施工责任目标成本，由项目经理部负责完成这项施工任务。
　　对此工程项目，可作如下对比分析：

　　预算价＝５３３３．３３万元
　　投标降价率２５％
　　中标价＝４０００万元
　　企业提取上级费用＝４０００×１８％＝７２０万元
　　项目部责任成本＝４０００－７２０＝３２８０万元
　　如某企业对这个项目进行正确成本分解，则可做出以下计算?
　　预算价＝５３３３．３３万元
　　投标降价率２５％
　　中标价＝４０００万元
　　项目部责任成本＝５３３３．３３×７０％＝３７３３．３３万元
　　上级费用＝４０００－３７３３．３３＝２６６．６７万元
　　对比分析可以看出，项目经理部责任成本在正常情况下应为３７３３．３３万元，而现在企业实际只拨给项目经理部３２８０万元。可以说，企业少给了项目部４５３．３３万元，企业实际提取了上级费用７２０万元，而按正确成本分析计算应为２６６．６７万元，企业多提了４５３．３３万元，可以计算出企业给项目部的３２８０万元费用仅占预算价５３３３．３３万元的６１．５％，这６１．５％个百分点是难以保证工程施工直接费的，更何况项目经理部日常开支等费用。这实际上是侵占了项目经理部的费用，是不合理的，如无其他的补救措施，项目经理部是无法完成项目施工任务的。

　　综上所述，当企业中标一项工程后，一定要根据项目特征及投标报价等各项因素，客观实际地进行成本分解，首先应保证项目经理部责任成本（控制在预算价７０％以内）这一块，其余才作为上交上级费用。一般来说，企业不能侵占项目部责任成本费用，项目经理部也不能侵占上级费用和利润，这样，既可确保项目施工任务的圆满完成，又能取得良好的经济效益。