1　引言

　　随着中国信息化的发展,中国的信息化已经走过了近30年。在应用软件工程开发过程中,存在着需求管理和范围管理的误区,导致了有些项目需求不断变更、工期延迟、投资超支等情况。这些主要由范围管理和需求管理不到位造成,而目前虽然人们越来越体会到需求管理和范围管理的重要性,但需求和范围管理经验的缺乏却还是让人们不知所措。作者将从需求管理和范围管理入手,描述它们的区别和联系,具体介绍范围管理的方法。

　　2　需求管理

　　“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求,包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的,也有非技术性的。“需求管理”(RequirementsManagement,REQM)的目的是确保各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到最终产品的双向跟踪。

　　需求管理流程主要包括6大部分:制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目工作与需求之间的不一致性。具体内容如下:

　　2.1　制定需求管理计划

　　需求管理计划的主要内容包括确定需求管理软硬件资源、需求跟踪性矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。制定需求管理计划,以便于需求管理人员按计划地开展需求管理工作,并保持需求管理工作的一致性。

　　2.2　求得对需求的理解

　　设法理解需求提供者提出的这些需求的含义,实际就是我们所说的“确认需求”活动。随着项目的成熟和各项需求的派生,所有各项活动或工程学科都要接受相应的需求。为了避免这些需求漫无边际地外延或“遗漏”,要建立一些准则,以便指明接受需求的适当的渠道或正式来源。

　　2.3　求得对需求的承诺

　　它实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。即使某个实践以前实现过与需求提供者对需求的共识,但是现在实施这个实践时,还是要在那些必须进行各项为实现这些需求所需的活动人员之间达成一致和建立承诺。

　　2.4　管理需求变更

　　它实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时,对需求的变更进行管理。在项目推进期间,需求会由于各种各样原因而发生变更。随着原来的需要发生变化和工作的推进,将会产生一些附加的需求,因此必然要对现行的需求做出相应的变更。有效地管理这些需求和需求变更相当重要。有必要了解每个需求的来源,并且做出变更理由的文件。

　　2.5　维护对需求的双向跟踪性

　　它的目的在于维护对每个产品分解层的双向跟踪性。这种双向跟踪性有助于确定是否所有来源需求都完全得到处理,是否所有的低层需求都可以跟踪到有效的来源。

　　2.6　识别项目工作与需求之间的不一致

　　它的目的在于发现需求与项目计划和工作产品之间的不一致,并且启动纠正措施。

　　3　范围管理

　　项目范围管理,包括为成功完成项目所需要的一系列过程,以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

　　这些过程之间及其与其他领域的过程之间彼此互相影响。根据项目需要,每个过程可能会需要一个或多个个体或团体的努力。一般来说,在每个项目阶段,每个过程通常至少发生一次。

　　一般来说,范围分为产品范围和项目范围。产品范围是指表示产品或服务的特性和功能。项目范围是指为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准,而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来,以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。

　　项目范围管理不仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作,还要清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任,不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展,减少责任不清的事情发生,也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

　　确认项目范围对项目管理而言有如下意义:

　　1)清楚了项目的具体工作范围和具体工作内容,为控制费用、准确估算时间和资源性打下基础。

　　2)项目范围是确定要完成哪些具体工作,项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分,也是项目各项计划的基础,因此项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。

　　3)项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务,这样有助于清楚地划分责任和分派任务,为进一步安排工作和任务打下了基础。

　　对于项目管理者而言,只清楚项目范围的含义还是不够的,最重要的是正确、清楚地定义项目范围,如果项目的范围确定得不好,直接关系到项目工作内容的意外变更,有可能造成最终项目费用提高、进度严重延迟,偏离了原定项目目标,影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。

　　需求开发、需求管理、范围管理的区别和联系主要如下:

　　1)首先通过需求开发来获取项目的需求,在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。

　　2)对于项目需求,可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和项目双方的实际情况,分步或分期满足。确定每期应满足的需求后,本期的范围管理就有了基础。

　　3)需求管理处理需求的变更,需求的变更同时会引起项目范围的变更。

　　4　范围管理的过程

　　范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制,具体描述如下:

　　4.1　范围计划编制

　　定义和管理项目范围影响到整个项自的成功与否。每个项目要求在工具、数据源、方法论、过程和程序以及一些其他因素间取得稳妥的平衡性,以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符。如:一个重要的项目需要做正式的、仔细的和时间性强的范围计划。常规项目则很少需要文档和详细审查。项目管理小组为范围管理计划决策编写文档。范围管理计划是一个计划工具,用以描述该团队如何定义项目范围,制订详细的范围说明书,定义和编制工作分解结构,验证和控制范围。

　　项目管理团队在编制计划时,需要联系实际工作考虑限制或制约自己行动的各种因素。如,准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针,某些活动之间是否存在必然的联系等。

　　4.2　范围定义

　　在初步项目范围说明书中已文档化的主要的可交付物、假设和约束条件的基础上准备详细的项目范围说明书,是项目成功的关键。在项目规划中,知道了更多的项目信息,项目范围应被更详细地进行描述。应检查假设和约束条件的完整性,并根据需要增加必要的补充假设和约束条件。项目团队和其他对项目范围有不同见解的项目干系人,可以基于此履行和准备项目分析。

　　4.3　创建工作分解结构

　　工作分解结构(WBS)是面向可交付物的项目元素的层次分解,它组织并定义了整个项目范围。WBS是一个详细的项目范围说明的表示法,详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最低层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。工作分解结构是组织管理工作的主要依据,是项目管理工作的基础。这些项目管理工作包括:定义工作范围,定义项目组织,设定项目产品的质量和规格,估算和控制费用,估算时间周期和安排进度。因此,从某种程度上讲,工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程。

　　4.4　范围确认

　　范围确认是项目干系人(发起人、客户和顾客等)正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果,以保证项目中所有工作都能准确、满意地完成。项目范围确认应该是贯穿项目的始终,从WBS的确认(或合同中具体分工界面的确认),到项目验收时范围的检验。如果项目被提前终止,范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。范围确认与质量控制不同,范围确认是有关工作结果的接受问题,而质量控制是有关工作结果正确性的审核。这些过程一般并行,以确保可接受性和正确性。

　　4.5　范围控制

　　范围控制涉及到以下内容:影响范围变更的因素,确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理,范围变更发生时管理实际的变更。范围控制与其他控制过程完全结合。未控制的变更经常被看做范围溢出。变更应当被视作不可避免的,因此要颁布一些类型的变更控制过程。

　　项目范围的变化,在实际项目中经常发生,因此对项目范围的变更控制和管理,是当前项目管理控制中的重点工作之一。很明显的例子,由于多方面原因导致项目的需求无法及时确定,项目范围后期变更太多、成本压力过大,使得很多研发项目和应用项目以失败告终。当然,有些时候项目变更是对项目有利的,甚至大大促进项目的实施。变更是项目干系人常常由于项目环境或者是其他的各种原因要求而对项目的范围计划进行修改,甚至是重新规划,而这一类修改或变化就叫做变更。项目范围的变更控制、管理是对项目中存在的或潜在的变化采用正确的策略和方法成功地处理它。

　　5　总结

　　总之,项目的需求管理和范围管理是一项非常复杂但是非常重要的工作,只有把握了项目的需求和范围才真正能使项目顺利开展从而顺利收尾。

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