管理者或主要干部时，他们总是抱怨基层员工的表现无法尽如人意，觉得怎么教都教不会，着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实，这并不是他们没有能力，而是不懂得带人的技巧。

            问题出在谁身上

            在年纪较轻的主管方面，他们经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安;而资深的主管，又觉得自己和下属的年龄差距太大，不容易进行沟通。出现这样的情况，不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上，或不够认真或缺乏干劲;而也有主管怀疑下属的不成才是自己造成的，因而时常把自己弄得精疲力尽。

            目前有不少企业都将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。比如，只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为，而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的无能主管的作法。

            如此说来，如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然也就无法让人满意了。有一种说法是，一家公司八成的业绩是由二成的员工创造出来的。也就是说，企业是由二成的英才和八成的庸才所组成的，如何改变这样的结构真的要考验主管了。

            那么，责任到底应该归咎于负责指导的主管，还是负责学习的下属呢?其实，这二者都没有责任，只是因为负责教的人不知道怎么教而已。

            以行动指导下属

            无论怎么教，业绩就是毫无长进我明明教他了，他却怎么都做不好，如此种种，甚是令主管们头疼。这是为什么呢?

            答案很简单，是因为教法不适合对方，也即无法引导对方做出你希望他做的事。然这或许是因为下属或新进员工心里有所想，比如他们被宠坏了，缺乏毅力缺乏对工作的热情或得想办法改一改优柔寡断的个性等。但是主管也这么想的话，就很难解决问题了，因为带人的关键是行动!

            如果希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多主管习惯做出要真诚待客确实做得好尽早提出等指示，却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，尤其是那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，更要注意这一点。

            以真诚待客这句话为例，如果更具体地说成务必以双手将商品交给顾客或之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动，任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法，也能够让客人觉得这家店对待顾客真的很有诚意。再如尽早提出的可改为明天星期一早上提出等等。

            每次限做三件事

            每个人都有，无法一次记住许多事。因此，每次最多提出三项具体的行为要求，我觉得是比较合适的。比如，如果基层员工负责的是业务工作，就要求他每天拜访四位客户学习打招呼的方式和要记得拿公司简介给对方就可以了，其它的就可以由其自主进行，当然要注意错误的发生。

            不少优秀的领导者，都有一项共通之处，那就是在指示或指导下属时绝不贪心，这或许就是他们的成功之道。反观有些主管，不仅要求太多，有时甚至还会要求下属必须做到提供等同世界顶级饭店的服务或成为全公司的业绩冠军，而这根本是不可能的任务，也难怪下属工作不如预期了。

            那么，如何能够把握得准限做的三件事的标准呢?制作不必做清单或许是不错的方法。也即主管要厘清什么是下属不须要做的事，并告诉下属我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做。

            一般来说，在传递讯息时，主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递，但我认为先决定什么样的讯息最不须要传递才是更重要的。如果以二八法则来说，前20%的员工都能够自然决定出劣后顺序，而剩下的80%则不容易办不到。因此如果主管能够明确指示，制作出与必做清单相反的不必做清单，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。

            如何辨识我懂了

            当教完下属或新进人员一件事的时候，主管通常会问对方听懂了吗?，而得到的回答也简单我懂了。这看似简单而理所当然的答案，却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说不懂，或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误，或是连他自己究竟懂了没有都不知道。

            尽管主管花了许多时间和工夫教导下属，但如果他依然还是不懂，其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了，才能进行下一项事务的教导。辨识我懂了的方法有很多，以下面三种为例：

            其一，请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属，最后你会要求他重复一次听到或学到的内容，就能让下属更专心地听取，并积极进行思索，且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术，可以请下属重复一次你示范的动作。

            其二，请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫，但是对下属而言，却是极佳的思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。

            其三，让下属思考成功和失败的模式。这考验的是下属今后要如何在工作上运用所学的能力，比前面两种方法又更上了一个层次。举例来说，你可以提出下列的问题，如你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢?、你认为如果使用这种方法会失败吗?并尽可能请下属分别说明重点和理由，如此就可以透过他们的语言与分析，表达对成功的想象和不能做的事的辨识，让理解在某种程度上向能够做到更加接近。

            当然，主管如何带人还有很多的领导技能方法，我只不过是梳理了一部分罢了，最关键的在于，不同企业有不同的氛围，不同主管有自己不同的行事方法，下属也有不同的秉性，应当结合这些因素，找到更合适的带人方法，才是更有效的。