2）工程建设项目管理模式分类。

①国际典型模式。国际咨询业按照建设工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式。

A.项目管理服务（ProjectManagement，PM或PMA）：项目业主委托专业项目管理团队从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。

这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收，投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。项目管理承包人与项目业主签订项目管理承包合同，并与项目业主委托的其他专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）密切合作，对工程建设项目实施管理、协调和控制。项目管理承包人可分阶段发包选择施工和货物供应承包人，但选定的承包人须经项目业主批准。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管理承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别，其中前者还具有以下特征：

a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管理承包人一般采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式，同时，项目业主一般以造价工程师（工料测量师）提出的工程建设项目成本为基础，为项目管理承包人设定工程施工造价控制目标，如果工程施工造价降低或超出双方约定目标的一定比例（如5%），则应当约定以项目管理承包造价额为基数对项目管理承包人实行提成奖励或处以承担全部或大部分投资超额赔偿责任。

b.采用PMC模式运作的工程建设项目通常具有规模大、技术含量高的特点。项目管理承包人需要统筹协调更多的设计、施工、采购等承包人及其合同、工作界面，并承担更多的项目管理责任，故需要对设计、施工和采购承包人的工作责任范围边界进行周密计划、严格控制。

c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人没有合同关系，对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制，如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的成败。

C.代理型建造管理（CMAgency）：建造管理模式又称为阶段发包方式（PhasedConstructionMethod）或快速轨道方式（FastTrackMethod），最先在美国产生，这是近年来国外较为流行的一种模式，采用的是边设计、边发包、边施工的阶段性发包方式。与设计图纸全部完成之后才进行发包的传统建设模式（SequentialConstructionApproach）不同，其特点为：

a.项目业主委托的项目负责人（ConstructionManager，以下简称CM经理）是项目业主的咨询和代理，自工程设计开始与工程设计师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理主要发挥监督、协调和管理作用。CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%～3%计算。

b.主体工程设计方案确定，并完成部分专项或单位工程设计后，即可以对这一部分工程招标发包给承包人施工，项目业主直接与承包人签订施工承包合同，组织设计与施工合理交叉，可以缩短工程建设项目从规划设计到竣工的周期。

c.采用代理型CM模式的优点是：项目业主可以自主选定设计建筑师／工程师，并为CM经理和设计工程师、施工承包人确定完整的项目管理工作范围、原则和目标。CM经理提前统一衔接协调工程设计与施工关系，优化、细化工程设计，提高工程设计的可施工性，减少施工阶段的设计变更和返工。其缺点是：项目业主在工程完成前对工程造价心中无数，由于分阶段招标发包，CM经理不可能对工程进度和成本作出保证，可能发生承包人的工程索赔和变更的费用较高，项目业主投资风险较大。

D.风险型建造管理（CMAt-Risk）：采用风险型CM模式时，CM经理在开发和设计阶段相当于项目业主的咨询顾问，在施工阶段担任工程总承包人的角色；一般项目业主要求CM经理提出保证工程施工的最大价格（GuaranteedMaximumPrice，GMP），以控制投资目标，如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如工程低于GMP，节约的投资归业主所有，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励提成。项目业主向CM经理支付浮动酬金及施工承包人的工程成本，CM经理由于承担了工程施工成本控制风险而能够得到额外的收人。这种模式在英国也被称为管理承包（ManagementContracting）。

这一风险型CM模式除了代理型CM模式的特点外，其优点还有：项目业主对工程建设项目总投资、工期及其控制心中有数，项目业主的投资风险较小。其缺点是：GMP中包含CM经理难于控制的工程设计和施工投标的不确定因素，因此确定GMP时，特别针对其中施工不可预见费，项目业主与CM公司意见往往不易统一；可供选择的具有较强实力、水平能够承担风险的CM公司较少。