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建筑工程:工程项目全程管理解析
一、项目管理的内涵
  内容贯穿项目的全过程,与一般意义上的工程施工项目管理相比,有以下区别。
  1、管理幅度更宽。不限于从工程动工开始,而是从项目构思、可行性研究、营销策划、规划设计、报批报建、招投标前期工作就开始介入,直至工程施工完成、竣工交楼、办理竣工结算以及资产交接等管理工作。
  (1)可行性研究阶段:项目构思策划、可行性研究。根据项目所处的位置,结合区域规划、产业政策,人口、收入、供应、需求、配套设施、交通、以及原材料的供应等要素运用科学方法进行风险分析的综合论证,对项目投资定位。根据项目的定位,确定项目的各种规划指标,为项目投资估算、经济分析、评价建立基础数据。该阶段为项目投资决策提供科学的依据,是项目投资成败的关键。
  (2)营销策划阶段:根据项目市场定位,需要策划项目的市场形象包装、开发节奏、市场推广的节奏与术。使之与工程施工相配合,施工组织、进度安排如何满足营销策划的需要,如项目的售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择;收场后现场包装(围墙)等都需要项目管理组织管理、统筹安排。
  (3)勘察、规划设计阶段:审查由规划、设计单位编制的工程勘察设计任务书及其成果的质量;为确保工程项目的安全可靠,提高适用性、经济性,增强其与环境的协调性及具有的时代性,是工程设计审查的基本任务。其要点:审核设计方案总平面、单体平面、空间、装饰及建筑功能、基础的选型(天然、桩基础)、主体结构(结构形式、含钢量、使用材料)的选型、工艺、设备及材料参数选型,技术经济指标,对多方案进行技术经济比较,协助设计人员优选功能合适且技术经济指标好的方案,掌控设计进度和各阶段审批环节等。‘
  2、对管理要素的控制更严。工程项目本身就是商品,是一种投资额大、投资周期长的不可移动的耐用品,需要进入市场流通,接受市场检验;面对的可能不仅是投资人这个大业主,还有更多是消费者个体,而个人购房(如商住楼项目)较之以往单位分房使人们更加关注自身的合法权益,可以说我们现在要面对的业主都很挑剔,维权意识均很强,容不得开发企业或项目管理企业有丝毫马虎。
  (1)成本管理:成本管理从项目构思定位开始到项目完成竣工结算,涉及工程项目各阶段及各种成本。工程项目成本直接影响项目的经济效益以及项目的竞争力,只有通过降低和控制项目的建造成本,才能控制住整个项目的成本。工程项目成本包含:土地成本、建造成本、财务成本、管理成本、营销成本。其中地价已交,基本固定,财务成本、税费等成本,无法通过管理来降低其费用(或对整个项目成本影响较小),建造成本在项目成本中占的比例较大。国内项目,建造成本所占比例越大,对整个项目成本影响就越敏感。
  材料设备费在工程的建安造价中约占70%,有的工程还会更高,因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。
  在项目管理过程中,除了设计阶段结构、材料设备选型关键外,招投标和也很关键,同时还需要重视规范技术管理、索赔与反索赔以及风险控制等方面的管理。
  (2):工程质量保证书;放心房宣言。质量的内涵和外延发生变化、耐久性、节能环保性统一结合,是一个全面、系统、综合,涉及面比较广泛的工程,不是仅仅停留在规范层面上,还需要考虑消费者的要求。这一点考虑,不像施工单位的项目管理。
  (3)进度管理:项目进人开发前期,就需要编制项目总体开发计划,其计划涉及到策划、营销推广、设计、报批报建、施工、材料、设备采购、等方方面面,需要控制各阶段节点计划,检查、反馈、调整、修正。还需要与营销配合,形象进度、约定的交楼(或资产交付)进度不能拖延。
  (4)安全管理:防止工伤意外,防火、防盗等现场施工安全;配合营销推广的安全管理。
  (5)技术支持:审核、比较各阶段的技术方案,可以降低成本,缩短建设周期、确保质量、消除安全隐患、控制投资风险,应用新技术、新工艺、新材料可以提高项目技术含量。
  3、管理的内容更广。消费者对使用、居住理念的提升(休闲、购物、生活或工作方便一环境要求园林式、花园式、教育、艺术、文化、体育、动静结合等),消费者需求增加与变化,要求对设计细化,体现人文关怀,使消费者感受到尊贵与关怀。
  4、管理的跨度更大。涉及的合单位、专业多,需要项目管理者领导、组织、协调和控制,既有远外围关系的协调管理,如与政府相关部门及邻近单位之间的协调,又有近围关系,项目参与各方,如各专业分包单位、项目组织内部人员的协调和管理。只有人际关系的和谐,工作环境愉快,项目建设参与各方才能高效完成既定的任务,使项目目标得到完成。
  二、项目管理重点内容
  项目管理尤以工程管理为主,工程管理贯穿于项目管理的整个过程,从项目策划、可研中的技术研究到设计、施工、直至保养维修。工程管理应重视的几个方面。
  1、成本(工程建造成本)管理。建立动态预警系统,在项目发展之初,可行性研究阶段,根据项目的策划定位、历史数据和市场行情,编制投资估算,建立项目成本控制总目标,在项目实施过程中进行动态评估和预警。
  (1)设计阶段成本控制:设计阶段,根据投资估算,编制设计概算。政府规划部门不要求工程设计作初步设计,但从结构的安全性、可靠性、特别是设计优化、成本控制的角度考虑,施工图设计前应增加初步设计,采用限额设计,防止设计概算超估算。组织设计、监理、工程管理、造价、施工及工程顾问(专家)等专业工程师参加设计评审(方案、初步设计、施工图三阶段)和图纸会审工作。从设计阶段介入成本控制,可起到事半功倍的效果。
  应严格审核计算书,有时设计师为省事,忽略一些有利条件,导致设计保守(结构含钢量、砼用量增加、材料、设备配置加大等)。
  (2)完善并严格招,强化工程分包控制成本意识。招标前进行市场调查,建立信息数据库,对招标项目进行造价分析和市场行情摸底,选择合适的招标策略,选择有实力、重信誉的承包商参加投标,严格审查、规范招标文件及合同条款,防止串标,抬高价格;细化分包,遵行二八法则:20%分包项目,可节约80%成本。严格合同管理,采用三堂会审,对合同进行分解管理、强化合同细节,跟踪分析合同执行情况,及时为合同补漏,注意合同索赔和反索赔,及时补充预算。
  完善合同管理,做好索赔与反索赔管理,及时准确做好违约事件的调查分析及裁定工作,并将有关资料收集整理。
  (3)材料采购成本控制:材料设备费在工程的建安造价中占的比重较高,约占70%,因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。不论是采用甲供、还是甲方指定,均应做到货比三家,做好市场调研,了解的实力——生产能力(或供货能力)、技术力量、管理水平、财务支付能力、信誉度、产品质量、服务质量。严格规范招标文件及合同条款,防止串标,抬高价格,严格合同管理一做好验货工作,防止调包,以次充好,确保供货进度和质量。
  (4)加强技术管理:熟悉设计图纸、重视图纸会审,紧扣规范,但又不能唯规范是从。应严格审查设计变更,反复审查、比较优选设计、施工技术方案。
  (5)严格审查设计变更、工程变更签证与进度款支付,建立风险控制管理机制。
  (6)改善工作流程,提高工作效率。对于项目管理过程中出现的各类问题及时作出判断处理。
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