这本书缘起于由王甲佳主持的一个化项目，为了方便理解书中所介绍的简单实用的和谐生产方式原理，以及支持实现和谐生产的网络联结信息系统，还有在这个基础上设计的榕树型企业模型，我们要先跟你聊聊这个企业信息化项目的前世今生——一个从一开始就受到广泛关注的企业信息化项目的曲折但不离奇的故事。

0．1软件选型的困惑

2005年下半年，作者所服务的温州一家瓦楞纸包装公司准备上信息化项目，当时已经在该公司工作的张西振力荐远在苏北某汽配企业的CIO王甲佳来主持这个项目。张西振没有想到的是，他给王甲佳争取到的这个“机会”其危险性大概不比当年田光给荆轲找的那个“机会”危险性低多少，只差没有因此要了王甲佳的命。

这似乎注定是一个不会顺利的项目。

2005年8月，软件选型工作正式启动，当时参加投标的软件公司有十几家，国内知名软件公司几乎都参加了投标。然而，第一轮选型结果却是：没有现成的商业软件可用。面对公司每天1000多张订单和以小时计的交期，所有的商业软件都知难而退了。更要命的还有，公司向虚拟经营发展的战略方向决定了对订单履行的管理不能局限于自有工厂，还要包括，甚至主要是针对更多的经过认证的供应商。

在没有现成软件可用的情况下，信息化项目组决定购买一个软件开发平台，尝试自己设计开发。这一设想立即在公司内部引起争论，进而引起媒体关注。先是以《“平台”之惑》为题发起案例讨论。讨论中大家提出的意见除了平台软件供应商的以外基本上都是负面的。“对平台软件这件现代化的渔具千万要谨慎，因为谁也不知道这根鱼竿能不能钓到大鱼。”“平台化软件本身不成熟，在此基础上开发系统，肯定要慎之又慎，加倍小心。”媒体上这样的意见在公司内部则以更加尖刻的语言呈现出来。其实，如果当时就知道后面将要遇到的困难，我们自己也不敢坚持这个意见。正因为“道路在雾中”，因此才有敢于“摸着石头过河”的人。

随后，《中国计算机用户》记者刘军又撰写了封面故事《“平台”之争》，把各平台软件供应商的竞争场面一一呈现给公众。直到2006年8月，TI168网站的记者张琳还对这次软件选型过程进行跟踪报道，以《选型背后的“明争暗斗”》为题发表。一个中小企业的软件选型引起媒体如此关注，不但把软件供应商推上了骑虎难下的境地，也等于把项目负责人王甲佳架到火上来烤。

当2005年的最后几天，终于签订了平台软件购买合同的时候，我们的心情是很不轻松的，因为我们早就认识到，仅有平台是不够的。我们也在与软件供应商的谈判中提出了若干支持性服务的要求，鉴于供应商也没有成熟的服务模式可以遵循，我们还给软件供应商写下了长达13000字的平台软件经营策略建议书（参看《致××平台软件厂家的经营策略建议书》，中国管理传播网，2006-2-27），但几个月下来我们却发现软件供应商完全指望不上，不是他们不愿意提供支持，也不是他们对这个项目不够重视，连他们的研发副总裁都亲临项目现场指导，甚至他们的总裁也对项目有所关注，我们没有任何理由怀疑人家的诚意，真正的障碍是支持人员头脑中根深蒂固的ERP逻辑无法适应我们公司的业务现实，据说软件公司内部的资深人士都把担任这个项目的项目经理看成自己的滑铁卢（有一种说法是“这个项目谁干谁死”），唯恐避之而不及。

病急乱投医。为了解决适应公司订单履行现状的“算法”问题，我们请来了国内顶级科研机构的运筹学研究员。可是当老研究员带着他的学生、京城某大学的年轻教授信心十足的来到公司，对公司订单履行状况进行了为期两天的实地考察之后，却发现他们的运筹学模型完全用不上。研究员和教授看到，我们公司仅一个单项业务的生产排程，就得依靠一个从公司创业之日就一直在公司从事这项工作的有着十几年工作经验的老员工来实现（在网络联结信息系统上线之后，这位老员工在公司中持续多年的“特殊”地位没有了，成为一名普通员工，而且调岗做了销售员。当然这是后话），如此复杂而模糊的排程“算法”大概也只有在人脑中才能运行，用数学公式来表达则勉为其难，更别提搬到电脑中了。直到这时，我们才算真正明白了为什么第一轮选型找不到一款合用的商业软件，而签约的软件供应商又为什么无力提供真正有效的支持。我们发现落在手里的是一个真正的瓷器活，可是不但自己手上没有金刚钻，而且花钱也买不到金刚钻。

如今，大笔的项目先期投入已经花费，无论前面的道路多么艰险，也没有回头路可以走了。当年荆轲拿到了樊于期的脑袋之后，大概也是这种感觉。“知其不可为而为之”，孔夫子都这么说。或者如佛家所言，这是一种“业力”，自己作的“业”只有自己来消。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己。”这个时候，我们感到这《国际歌》的歌词可能就是为我们写的。

0．2向生产方式挑战

我们相信，国内一流的软件公司和国内顶尖科研机构的专家教授搞不定的事情，我们更加搞不定（公司里类似的传言已经很多，当然有真诚的关心也有别有用心）。如果不能因为前面的经历就断定此路不通的话，至少也说明前面是悬崖绝壁，连专业登山运动员都不敢攀登地方，作为业余选手最好不要尝试，除非我们疯了。碰壁之后的应对策略肯定不是拿脑袋更加用力的再朝墙上碰，我们唯一的出路是另辟蹊径。

从复杂甚至说混沌的订单履行现状中，我们直觉到应该是生产方式上出了问题，问题的症结很可能是大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生了根本性矛盾。解决这个矛盾的方法首先应该是调整生产方式，而不是乞灵于更加复杂精密的管理软件。企业中，生产、业务活动才是根本，管理是业务的附生物，软件又是管理的附生物，到生产方式中去寻找问题的根源，也许能够找到简化管理进而简化软件的新路子——王甲佳把这条思路称为“降解”，如同把三级、二级运算转化为一级运算，把乘方开方转化为加减法，最好转化为直观的图示，变成连小孩子都会玩的七巧板或者拼图游戏。

当我们把这一想法刚刚在公司有关会议上提出，立马就受到行业专家的迎头痛击：这是严重的“越位”！信息化项目怎么可以搞到改变生产方式上来呢？你们有在这个行业的从业经验吗？你们知道这个行业的各种惯例是怎样发展而来的吗？你们知道这个行业的“国际先进企业”是怎样运作的吗？……的确，我们不是行业专家，除了现在这家公司，我们也没有在任何一家瓦楞纸包装企业的从业经历，更没有在世界五百强企业里呆过。但我们相信，这是一条出路，这种直觉是那样的强烈，当然，这也是当下我们能够想到的唯一出路。

管理学尚处在丛林之中，丛林中的羊群绝大多数跟随牧人（专家教授等）向着绝壁攀登，而我们则是野生的山羊，在丛林里“瞎逛”。也正因为“瞎逛”，也就可能发现一些山间小路，可以绕过眼前的绝壁，看到另一片开阔地，那里沃野千里、鸟语花香……当然这条小路并不平坦，但我们相信，那片风景值得一看。

但是，仅凭直觉想说服以行业专家自居的反对者是不可能的。我们也可以武断的指斥人家“保守”，但也总应该弄明白人家在“保”什么“守”什么，所“保”所“守”的东西是否具有现实合理性。作为一个挑战者，手中不能没有武器——哪怕只是一个皮弹弓，少年大卫打败巨人哥利亚用的就是弹弓和石子。再说，人家也明确的说了，“已经成功运用了上百年的经验无需怀疑”。我们只好先去补生产方式发展史这门课，甚至，还为此报名参加了一个生产经理培训班，成为班上的两个非生产经理学员，其中一个还被选为班长。