发展过程中的两个不同时代提出的概念。但是，我认为需求与流程是双胞胎，没有什么本质的区别。或者说，更确切的说，把握需求应该从了解流程开始。撇开流程能够谈需求吗?不能。一方面企业需求种类繁多，非常零碎，没有流程这一条线把一个个细小的需求连接起来，那么需求将会很难管理。二是需求也是围绕流程展开的，或者说，需求只有在流程这个背景下，才具有现实意义。撇开流程谈需求，就好象撇开历史背景评论历史人物一样，很难做到合理这个基本的要求。所以，我认为，无论是流程驱动，还是需求驱动，要掌握企业的需求，必须要立足与企业的管理流程，利用管理流程这条线，来挖掘企业的需求。用比较专业的话来说，就是企业需求应着眼与流程、流程相对应的规章制度、流程相对应的算法、流程相对应的输入与输出、信息的传递等方面的内容。具体的说呢，把握需求从了解流程开始，主要要做到以下三个方面。一、需求调研与流程梳理都会遇到一个深度的问题。工人挖井的深度是有考究的。挖的太潜，井水不干净;挖的太深，井水含矿物质太多，不好喝。挖的不深不浅，井水才可以食用。需求调研与流程梳理也是同一个道理。流程梳理有一定的尺度，尺度深了就有点钻牛角尖了，不利需求的形成;尺度浅了，又不能详细反映用户的需求，也不能作为我们实施项目依据。因此，把握业务流程梳理的深度，是我们掌握业务需求的头等大事。一类是即重要又常用的流程。如销售定单流程、采购定单流程、应收应付帐款流程等等。这类流程企业在日常管理中经常需要用到，而且，这些管理流程也跟企业的资金直接挂钩。若把这些好了，就相当于把企业的大部分好了。所以，我们在在需求调研的时候，立足与这些流程，把这些流程相关的需求都整理好了，那么，需求调研的任务也就完成了一大半了。第二是重要且不常用的管理流程。如销售定单变更流程、采购定单变更流程、产品信息变更流程等等。这些管理相对，在企业中不经常发生，只有在一些特定的情况下，才会促发这些流程事件的发生。但是，这些事情一发生的话，若我们处理的不好，就会给企业带来比较大的损失。如销售定单变更流程。若客户提出销售定单的变更需求，我们没有及时把这定单的变更情况反馈给生产或者采购部门的外，所造成的损失只有企业自己来承担。所以，这些重要且不常用的流程，也直接关系到企业的利害得失。所以，跟这些流程相关的需求，也是我们重点要关注的需求。第三类是不重要且常用的流程。这些流程比较多，如销售部门的日报表流程、采购部门的评估流程。这些流程对于重庆erp来说，价值不是很大或者对于企业来说，不会带来多大的收益的流程;但是确经常需要用到，有时候甚至每天都要发生。一般来说，在重庆erp系统项目的流程重组过程中，对于这些流程我们是有则改之态度。也就是说，遇到了就去关注一下，没有遇到的话，也就不用管他。跟这些流程相关的需求，我们也没有必要给予太过多的关注。第四类是不重要也不常用的流程。如供应商地址变更流程、单据格式变更流程等等。上过ISO项目的人一定清楚，ISO强调说写做一致。强调到什么程度呢?一个单据格式的修改，都需要一大通的程序。我个人认为，这是太过于形式化。在重庆erp系统项目中，对于单据格式调整等流程可以说是不屑一顾的。因为其不会给企业带来多大的价值，而且，一年也碰不到几次。针对这类流程的话，我们在重庆erp系统项目流程整理过程之中，碰都不用碰他。跟这些流程相关的需求，我们也可以放在一边。从以上的分析中，我们可以看出，只有立足与流程来对需求进行分类，来谈需求的主次性与需求调研的深度问题，才会变的清晰。不然的话，一个流程对应十几个需求，那数以百计的流程就对应成千上万的需求。这么多的需求，若没有流程的帮助，我们如何把握主次，如何把握需求调研的深度呢?而有了流程作为背景，先区分流程的深度级别，然后再讨论需求调研的深度问题，那么就变得简单多了。二、企业流程要与时俱进，业务需求也是如此。企业的流程体系是庞大而且复杂的，它往往随着企业的需要不断的完善与变更。在这个过程中，产生了很多精华的东西，凝聚着企业管理的智慧。但是，在这个完善的过程中，也产生了很多垃圾的内容。而这些垃圾的内容，企业没有及时抛弃掉。有些管理流程已经事过境迁，在企业现在的经营环境下，已经没有存在的必要了。但是，企业还是把他当作宝贝，每次新员工培训的时候，照本宣科的读一遍;而在现实中，却教育他们说这个流程已经过时了，不用管他。如此的培训，到何时才能作到标准化作业呢?所以，企业流程也要与时俱金，及时剔除过时的流程。这对于需求调研也是非常有必要的。一是我们是立足于流程来进行需求调研。我们在对企业开展需求调研的时候，往往是先拿着企业的管理流程，然后以这个流程为背景，询问用户在运行这支流程时，遇到了什么问题。此时，若企业的管理流程中，存在着比较多的已经废弃的管理流程，那么我们在做这个需求调研的时候，不是会做很多无用的工作吗。我们会以一些过时的流程为背景像用户询问需求，而因为这个流程已经失去了实际存在的意义，那么由此得出来的需求，也就没有任何的实际意义。二是流程变更了，需求也会随之变更。流程与需求是相互作用的，流程发生了变化，需求也会随之变变更。所以，若流程没有随着企业管理方式的变更而变更的话，那在这个过时的流程基础上反映出来的需求，也不会反映切要当前的实际状况。如我在客户进行需求调研的时候，经常会碰到这种情况。我找出企业的一个管理流程，让用户谈谈在做这个作业的时候，遇到什么问题。他们看了一下，笑着对我说，这是五百年前的东西了，现在已经不是怎么做了，现在的做法是什么什么。可见，这是实际管理变更了，但是，企业管理流程上没有进行变更。若我们用这个流程去给用户做需求调研，那得出来的需求当然是牛头不对马尾了。
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