随着一些建筑集团企业发展驶入快车道，生产规模快速扩张、市场领域迅速拓展、市场份额急剧扩大、产业链条不断延伸，中标的项目不断增多，签约金额不断攀升屡创新高，公司的在建格局已发生深刻变化，利用大量社会资源已成为建筑板块发展和在建项目管理的关键所在。并且，随着企业核心竞争力提升，施工设备、技术、管理手段、管理观念的现代化，过去需要几百上千人管的项目，现在只需要几十、十几人管理。随着公司产业链条的快速延伸，企业快速扩张与资源紧张之间的矛盾日益显现，只有通过走管理型道路予以解决。一些大型建筑集团企业的实践经验证明，坚定不移地走管理型道路，是建筑主业保持持续健康快速发展的必由之路。

　　一、管理型项目的特殊性

　　什么是管理型?我们认为，管理型是项目管理更高阶段的管理模式，是建筑施工企业为了承揽更多项目，获得更大利润，实现更快发展，充分利用社会资源实现合同履约的一种项目组织方式;是建筑施工企业从传统劳动密集型向密集型转变，实现升级转型的内在需要和跨越发展的必然选择。

　　走管理型的在建工程项目必须具备三个基本特征：一是项目作业层主要为劳务组织或分包商，总承包商参与施工的劳务人员较少，通用设备投入不多;二是总承包商主要任务是对项目实施全面、全过程有效管理;三是承包商始终拥有对项目的主导权与掌控力。

　　汉源新县城主干道援建项目是湖北省援建汉源县的首个永久性建筑工程，也是全国各省市对口援助四川灾区中，最早开工的永久性援建项目。受湖北省委省政府的重托，中国葛洲坝集团股份公司义不容辞地承担了工程施工任务。在工程前期规划对本项目的管理模式时首先选择了管理型项目，即充分利用社会资源实现合同履约的一种项目组织方式;在项目施工过程中，项目部对直接影响工程质量的三大主材进行了重点控制，全部使用最优质的材料，对材料进场进行严格抽检，检验合格才能在现场使用。同时，勇于承担风险，以雄厚的科技实力，优化方案，科学施工，通过安全优质高效地完成工程的每个节点目标，高标准、严要求地搞好工程施工。

　　二、管理性项目的风险分析

　　虽然说管理性项目在具体实施阶段主要以合作单位为主，公司人员主要进行项目监控和管理。但是大多合作方为私人企业或个体户，由于其自身的原因，对项目的困难分析和项目调查往往存在严重不足，对项目在实施阶段的难度分析不到位，部分合作方的能力根本不能满足工程需要，仅仅考虑能中标，这样就容易造成投标的质量不是十分理想，为后期项目实施增加了难度。特别是那些单纯的靠用公司资质中标，按点提取管理费的小项目，又尤其是一些地处偏远地方的管理型项目，诸多信息不能如实和及时反馈回公司，存在的问题不能及时解决，并最终酿成恶果，这无疑是一个个定时炸弹，不单单加大了公司的履约风险，更让公司在社会上的信誉和形象遭到严重的破坏。

　　在走管理型道路上应把握好六个关键环节，一是必须有完整的组织机构;二是必须有自己的试验检测系统;三是必须有自己的质量检测系统;四是必须有自己的技术保障系统;五是较大项目的关键工序、关键部位必须自己干，并有自己的关键设备;六是与合作伙伴的合同签订必须符合国家的法律、法规。

　　汉源项目部作为援建项目，作为湖北对口支援四川汉源灾后重建项目，在工期紧，环境恶劣、基础设施差的情况下必须保质保量按期完成施工任务，是无法讲究中标质量，无法坚持公司制定的五个不投的原则和五有、三优先原则，即明显的亏标不投，背景复杂的标不投，业主资金不可靠的标不投，业主信誉不太好的标不投，业主条件苛刻的标不投，一要有利润空间;二要有履约把握;三要有可资利用并可控的社会资源;四要有风险防范屏障，充分估计履约的各种风险，事前就要有风险防范、风险规避、风险转移的措施;五要有后续市场，利润空间大的项目优先，大项目优先，资源好安排的项目优先。

　　为此，作为公司管理型援建项目，在工程前期对整个工程情况进行了详细的分析，为保障工程建设的质量、安全和工程进度各方面符合工程建设要求，项目部首先成立了完整的以项目经理为首的领导机构;建立了自己的试验检测系统和质量检测系统;施工技术部全由科班出身的大学生组成，并从公司请来技术专家和商务谈判专家，加强项目部的技术实力;所有较大项目和较难项目的关键工序、关键部位由项目部技术人员进行充分的技术交底，关键设备由项目部统一调度支配;与合作伙伴的合同签订符合国家的法律、法规。在签订施工合同的同时，结合工程特点，在公司众多合格劳务组织中挑选有比较完善的组织管理机构、人员业务水平较高、有比较丰富的现场管理经验的施工队伍。

　　三、管理型项目的管理思路

　　在建工程项目选择走管理型道路是大势所趋，走好管理型道路，项目经理的素质和管理团队的能力是关键，务必建立、完善人才培养和激励约束机制，促使优秀人才尽快脱颖而出。走管理型道路要重视项目经理及所在管理团队在项目实施过程中的决定性作用，充分利用社会资源，加强人才激励机制建设，打造职业项目经理人队伍;要进一步加强技术方案优化，提高在建项目赢利能力;要统筹设备物资，优化资源配置。

　　技术管理是降低风险、提高效益的重点，同时也是外协队管理的基础，走管理型道路就必须加强技术管理，要加强项目前期策划，优化技术方案，严格过程监控，确保质量进度。

　　在汉源援建项目的管理和建设中，项目部各项综合性管理制度建立健全，并严格按照制度规章办事。由于项目属政治援建项目，是展示葛洲坝这个品牌形象的一个重要平台，因此只能出成绩，不允许有半点失误。通过干好这项工程，可以充分体现葛洲坝集团五个一经营理念，在川鄂两省间树立一座援建的丰碑，同时，在省内结交一批厅级领导为朋友，为公司日后的市场开拓创造条件。此外，在援建工程的建设中，公司坚持的一贯原则就是不以营利为目的，自始至终把灾区人民利益放在首位，展现出了高度的社会责任感和使命感。把每一分援建资金都用在搞好工程建设上，甚至还自行增加投入，工程建设全部使用最优质的材料，用自我局部损失，换取人民更大的收益。

　　在施工过程中，项目部凭借强大的科学技术实力，对两桥施工方案不断优化，在降低建设成本的同时，大幅缩短了建设工期。通过对外协队伍出色的管理，确保了工程建设队伍的高素质、高水平，并遵循重视培养、用管结合、知人善用的用人原则，大胆起用年轻大学生，同时科学合理地倒排工期，细化到天，并深入广泛地开展劳动竞赛，不仅工程质量优良，而且工程进度保障得力，换来的就是扎实、高效、可靠地完成了每道工序、每个节点目标，特别是龙潭沟两桥工程在保质保量的前提下提前实现了竣工通车。

　　四、管理型项目的管理模式探讨

　　管理型项目的管理模式大致可以划分为：公司派出少量管理人员，基本由合作方负责安排现场施工;公司成立得力的项目部管理机构，合作单位在项目部的领导和安排下进行施工。现场施工基本都是靠合作方完成，因此合作单位的好坏对整个工程的进度、质量、安全、环保工作的好坏起着决定性作用，合作单位的选择是项目能否顺利进行和圆满竣工的决定性基础条件。

　　汉源援建项目作为政治性工程意义重大影响深远。公司大胆尝试走管理型项目体系运作整个工程，按照工程需要，不仅项目部成立了五部一室的管理体系，而且与项目部签订的施工队伍四川省水利水电工程局第二工程处都经过了严格审查和层层挑选。严把资审关、合同关、管理关、帮扶关、结算关和民工工资发放关。同时，为确保工程安全、质量、进度等方面得到充分保障，项目部与合作单位的合作为纯劳务分包关系，由项目部统一调度安排合作方劳务人员的工作，同时，大型重要的机械和设备也由项目部负责落实与调度。项目部十分重视狠抓落实强化对外协队伍的管理工作，强化外协队管理制度。针对下属外协队伍，采取择优录用原则，对不能满足施工要求的队伍，一律在第一时间更换，确保了工程建设队伍的高素质、高水平，是工程能得以保质保量的前提下顺利建成通车的有力保障。此外，在施工过程中，加强与合作队伍的交流沟通，互通有无、增进了解，最终实现共赢的良好局面。

　　从汉源援建项目的经验来看，选一支好的合作队伍，项目就成功了一半。同时，与之签订相符的相关合约，项目履约就有了保障，而做好了履约中的交流沟通工作，不仅能推动项目建设顺利进行，还有利于建立长期友好的合作关系，对今后承建其他项目奠定好的基础。

　　另外，我们还应看到，走管理型道路的关键就是要管得住，这就要求管理的人才要到位，要高素质，具体而言，就是要选拔一个好的项目经理，要配备一个好的项目管理班子;同时，公司要加大对项目履约过程中的监管，项目部制定的管理制度，应报公司职能部门审核、备案，摒弃在管理中的不作为和少作为现象。希望公司在管理型项目部的管理上：

　　1、要选对项目建设的关键角色，包括项目经理、三总师、精通项目管理的复合型人才以及外协队伍;

　　2、使用一支能力十分突出可靠的施工队伍，和其他外协队形成你追我赶的生产氛围;

　　3、要重视做好项目的质量、安全、进度评审工作，制定切实可行的施工计划，并严格按照计划组织施工;

　　4、要加大人才培养力度，尤其是对年轻大学生的培养和使用。通过一线岗位培养、后方集中培训、面向市场选拔、完善激励机制等多种方式，加强项目经理队伍的人才资源开发。

　　此外，要加强信息化建设，发挥信息平台对在建工程项目管理的作用，要在一定程度上实现物资材料集中管理，节约成本，提高经济效益。管理型既要能实现量的增长，更要体现出质的提高。管不住不是管理型，管不好也不是管理型;发展慢不是管理型，效益差更不是管理型。建筑施工企业要走好管理型道路，就必须牢牢把握总部管理项目的绝对掌控力、培育高效的管理执行力，充分有效使用社会化资源、打造企业核心竞争力优势，以及强大的市场生存依托。

　　从公司的发展来看，走管理型道路，工程大量实行分包是必然趋势。我们有理由相信，随着公司管理型项目的逐步增多，管理经验的不断丰富和成熟，各项相关规章制度的陆续出台，管理型项目的风险将随之不断降低，同时在发挥好信息平台的强大促进作用后，坚定不移地走好管理型道路，对推动公司实现又好又快发展具有重要意义。