这里有一个关于在中国的外国公司在采购做法上走错每一步的真实的研究案例：

虽然公司声称其产品是从德国进口，但事实上是来源于在广东省的一家工厂。不需要很久，顾客就会知道公司到底是从哪里获得产品来源；

生产这些产品的工厂开始使用一种一般性品牌以低很多的价格卖给他们；

经常出现各种不同的产品缺陷，如错误的规格，在包装中发现有损坏的产品，以及送货时提供错误的产品；

由于已经先预期支付，因此通常需要很长一段时间才能退款给客户，或者提供相应的替代产品；

采购产品的价格会不断波动，甚至出现在产品质量没有任何提高的情况下涨价，这些使得产品很难销售。

但被要求去寻找更好的供应商时，采购人员通常都表示其它的供应商和目前的供应商都是勾结在一起的，他们对于同样的产品都会给出同样的报价。

很遗憾的是，对于在中国的外国公司来说，不单单只有这样一个例子。事实上这样的情况在外国公司中是很普遍的。但如果要提高销售成绩，这个问题就一定要被解决。

从卖方的思考角度考虑

众所周知，中国被称为世界工厂。这就意味着中国同样有着各种不同产品的盈余生产，这也是为什么在世界的各个角落都能看到从中国出口的产品。

这意味着，大多数工厂的老板都正面临着激烈的竞争，恶性价格战很普遍。然而，有些工厂老板就比较聪明。他们对顾客的订单提供量身定做的产品。

当一个供应商提供定制的产品，对卖方来说，在产品之间进行比较变得越来越困难。许多采购经理通常会做的是，在一个合理的价格上从一个能够以期望的质量生产产品的供应商那里采购。然后接下去的订单，他们就一直从这个采购商获取产品来源。

事实上，由于重新铸造生产产品的模具会产品相关的成本，许多采购经理是不愿意换供应商的。此外，谁又能保证新的供应商会比原来的好？因此，除非是现在这个采购商实在是太糟糕，一般他们都是不会被其他的供应商取代的。

这种采购做法可以沿用到采购零部件，建筑五金，工业粘合剂，食品配料，旅游+住宿，甚至是培训方案。

虽然这样能够使得采购经理的工作变得容易些，不幸的是，这样就给供应商提供了讨价还价的余地。这里是一些例子。看看他们会对你说些什么：

既然我们需要铸造模具来生产你的产品，我们要预先收取费用。

他们没有说到的是，对于接下去的订单你是不用提前支付费用的

对于产品的缺陷（或者产品交付延期）我们感到很抱歉，但是下一次我们会注意这个问题。

他们没有说明的是关于产品缺陷的补偿，由于你已经预先支付，他们也知道这点，要他们进行补偿是不太容易的。

由于成本提高，我们通知你从下个月开始我们的价格将上升10%。

通常在你有一个很大但是时间又很紧的订单时，供应商会这样说，但是这时除了这个供应商，没有其他的供应商供你选择。

如果你不喜欢和我们做生意，你可以找其他人。

当前除了现任供应商的邻居外，没有其他具体的选择。然而，这个供应商的邻居早就已经同意支付你现任的供应商每一笔生意的推荐费。实际上，产品只是从原来的供应商那里运到新的供应商那里再提供给你。

销售和采购内部矛盾

目前，尽管出现有那么多的问题，为什么许多采购经理还是不愿意采取必要的行动来改善现状呢？

其中的一个原因很简单：当采购做错事时，通常是销售人员从顾客那里承担后果。

由于是销售人员，也有可能是客服人员接受顾客对产品的不满和抱怨，许多采购经理只是躲藏在后面。毕竟，采购经理们觉得既然销售人员是通过提成和奖金支付工资的，那就让他们来承担那些顾客的问题。

如果你是那个处于这种困境的销售人员，你有两个办法可以做：

不是所有的采购经理都是以自我为中心，只考虑以自己方便不顾别人的人。他们是想把事情做好的。如果你相信你的采购同事们是这样的人，也许你可以说服她和你一起去做联合顾客服务拜访。不仅仅是面对顾客对瑕疵产品的抱怨和不满，也可以面对好的情况，像产品准时没有任何损坏的运送到顾客那里。这样是为了告诉你的采购同事们她的工作是如何影响销售成绩的。并且让她知道这不是关系到你的提成问题，而是公司的盈利和名誉问题。

然而，如果你的采购同事确实是那种以自我为中心并且觉得让顾客满意的责任不是在他们采购的身上，你需要采取严厉的措施。也许你可以记录下来关于产品缺陷，延期，货运问题等。然后你向你的上级管理层反映这个情况，并表示这种事情极大的影响到你的销售业绩，并要求你的上级对此采取必要的手段进行干预。

测量关键绩效指标

对于采购经理来说，关键绩效指标是测量采购经理通过尽量降低购买成本后为公司省了多少钱。产品性能（或缺陷的减少），维修和供应商的反应问题往往被排除在关键业绩指标测量之外。

然而，对定制的产品，很难有一个基准来比较价格。因此，只要定制产品是在一个可以接受的价格下生产的，这就可以了。如果供应商一段时间提高价格，部分的价格波动这是可以接受的，并且采购经理是不需要承担责任的。

也许现在是时候重新思考如何也让采购经理得到补偿。就像对销售人员支付佣金时完全基于销量是不可行的，只通过能否以较低的成本购买产品来衡量采购人员否是具有效率是远远不够的。

也许管理层应该考虑不同的方式支付采购人员，并且将以下这些因素考虑在内：

●缺陷率

●缺陷严重度

●及时交付

●减少装运错误

●维护费用的更新;

●及时的库存信息等

采购经理仍然有权利决定他们是否愿意与独家供应商合作。然而，与独家供应商建立独家合同（即我们将只买他们的产品），这将是一个很好的主意，他们会更好地展示他们的能力，以及他们愿意把我们的利益放在他们的前面。