随着国内建筑市场越来越激烈的竞争，工程项目的盈利难度越来越大。股份公司推行工程项目精细化管理工作，就是提高项目管理水平和盈利能力的一种有效途径，也是企业在深化改革与管理过程中所面临的一个重点课题。如何推行工程项目精细化管理工作，公司近几年已经进行了许多大胆创新与尝试，研究和总结推行工程项目精细化管理工作的有效途径和作用主要体现在以下几个方面：

　　一、必须建立与企业发展相适应的作业层实体和工程分包管理模式

　　推行工程项目精细化管理工作，作业层实体建设和工程分包模式这两个方面是重点，作业层实体建设是推行工程项目精细化管理的主体，工程分包管理模式是推行工程项目精细化管理的关键，因此，这两个方面是推行工程项目精细化管理的最根本途径，起着至关重要的作用。

　　大家都清楚，工程项目归根结底还是需要作业层实体队伍去完成施工任务，无论是专业分包队伍，还是劳务分包队伍，作业层实体队伍的好坏都将直接关系到工程项目能否落实好工程项目的精细化管理，公司这些年一直高度重视作业层实体队伍建设，先后组建了桥梁吊装、桥梁预制、移动造桥、节拼梁分公司、隧道工程分公司，成立了租赁公司、地下工程事业部，就是为了在某种程度上赢得工程项目部在过程中的主动，让精细化管理工作落到实处。这些作业层实体队伍的组建，真正遏制了一些外协队伍的歪风邪气，也稳定了公司在工程项目上作业层实体队伍的管理，特别是在急难险重任务中发挥了积极作用，赢得了大多数工程项目部的高度认可，值得我们总结推广并加以完善。

　　与此同时，在加强作业层队伍建设的基础上，公司在施工生产工程分包组织模式上进行了不断的总结与探索。一是采取劳务分包管理模式，主要是针对技术含量较小、结构和地质条件相对简单、工艺相对成熟的普通工程;二是采取专业分包管理模式，主要是应对急难险重工程，技术含量较大或者说带有政治色彩的工程，方法是划小专业分包单元，投入主导设备，组织多支劳务队伍协同施工，项目经理部提供主要材料、设备和二、三项材料，作业层实体队伍以工费分包。这一分包管理模式经过映秀隧道、黑崖沟特大桥、云景西周岭隧道等重点工程的实践，已经取得了明显成效。

　　两种施工生产分包管理模式可以说各有利弊，缺一不可，相互制衡。专业分包管理模式需要的管理人员多，对各种人员的素质要求高，要求主要管理人员具备很强的组织协调能力，机械设备的投入大。其优点是对现场的控制能力强，能最大化的实现管理者的意图，这种生产管理组织模式尽管有无可比拟的优越性，但受制于高素质的现场管理干部和高投入的机械设备，由于这种施工生产专业分包管理模式占用企业自有资源较多，相对来讲劳动生产率偏低，但社会效益、人才效益和经济效益明显。

　　实践充分证明，推行工程项目精细化管理工作，除了大力在作业层实体队伍建设上狠下功夫，大做文章以外，坚持专业分包和劳务分包两种施工生产管理模式相互制衡也是必不可少的一种有效途径，二者相辅相成，缺一不可。

　　二、必须积极开展以成本管理为主要内容的全面

　　多年以来，公司在上始终有自己独特的一面，但其核心就是坚持成本管理不动摇，这也是公司在项目管理上长盛不衰的根本所在。在现阶段，企业是以提高盈利能力为目的，企业要发展，广大职工的生活水平要改善，这些都为工程项目精细化管理提出了更高的要求。而如何解决企业对利润需求与粗放管理之间不适应矛盾的唯一有效途径，就是要不断提高工程项目的精细化管理水平。

　　提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，加强项目成本管理是核心中的核心，公司在这方面也进行着大胆创新和积极探索，在1998年实行的108号文件的激励作用下，工程项目部的主观能动性可以说发挥到了极致，在获得较好的经济效益、社会效益的同时，培养了大批懂经营、会管理的项目管理人才队伍，为公司的可持续稳定发展奠定了坚实的基础。但无论如何去总结，都必须把这一成绩归结到项目高度重视成本管理的工作上来，而开展全面预算管理是衡量一个项目精细化管理水平和盈利能力高低的试金石。

　　近几年，在集团公司实行全面预算管理活动的推动下，公司也在积极贯彻落实的基础上，把工作重点放在经济活动分析方面，在85%以上的项目部，都坚持每月从物资设备、工程技术、财务管理等方面进行成本分析，每季度进行一次大的经济活动分析，项目的管理成本均掌握在可控之中。特别是公司针对项目管理的特点，用一个成本分析的案例，形成了一个成本分析模型，在全公司推广。

　　实行全面预算管理，核心是成本管理，关键是贵在坚持，只要始终坚持经济活动月季度分析，及时查找问题，及时研究对策。重点要坚持好成本管理六条原则：先签合同后进场、计价跟着进度走、付款跟着计价走、采购价格逐级控制、工程数量逐级控制、工程预付款逐级控制。这些做法，和股份公司推行的工程项目精细化管理有许多相似之处，也为公司全面推行工程项目精细化管理打下了坚实基础。

　　三、必须切实建立以制度为重点的长效机制

　　推行工程项目精细化管理，必须建立严格的、符合企业实际的各项管理制度。公司自始至终把制度建设作为企业管理的一个重要方面，几乎每两到三年都要总结和完善企业管理过程中存在的不足与问题，对管理制度进行修改和完善，持续改进。至今为止，已组织编写《工程项目管理手册》、《工程项目管理制度范本》等七本书。特别是从1998年10月1日开始，公司组织制定了《内部承包管理办法》，并进行了实施，使其项目管理成为集团公司同行业的领头羊，其后的10余年间，集团公司先后在丽水、西攀、映汶、云景等项目召开项目党建、财务管理、项目管理、项目文化建设、作业层建设现场会，认真总结公司先进的项目管理经验并在集团公司范围内进行推广，起到了项目管理的示范作用。

　　2007年，公司通过对《内部责任成本承包管理办法》、《工程项目管理制度范本》等内容不断补充和完善，在很大程度上解决了项目管理与贯标两张皮问题，贯标工作有了根本性转变，大大推进了公司的制度化建设。通过四年多时间的不断细化梳理，目前已经形成了公司和项目两套制度体系。在实施制度范本以前，各项目之间在管理上存在较大的差异，这种差异更多的体现了项目经理的成长历程的印迹，带有浓厚的人治色彩。而通过制度范本的推广实施，大大推进了项目标准化、规范化、精细化的管理进程，增强了广大员工对公司的认同感和归属感。

　　2012年，公司将《工程项目管理制度范本B版》和《公司管理制度汇编》的宣贯落实作为全年工作的一条主线，作为精细化管理的头等大事抓紧、抓好，以贯标理念推动管理再上台阶。正是由于公司坚持各项制度管理不动摇，不断加强执行力建设，建立制度建设的长效机制，使得公司和工程项目的各项管理工作有了长足的进步。主要体现在近两年建筑市场复杂的逆境下，公司人开拓创新，永不言弃，千方百计寻求突破，在油气管道、煤矿剥离、市政建设等几个新型领域迅速打开工作局面，工程项目管理也在盈利夹缝中求生存，在精细管理中见真功，彰显了公司在企业和项目精细化管理中的深厚功力。

　　目前，股份公司推行工程项目精细化管理工作，在很大程度上就是将公司的各项管理制度进行再一次的补充完善，进一步的细化落实，重点在管理制度建设和执行力建设上强化推进，确保推行工程项目精细化管理工作落到实处，取得实效。

　　四、必须充分发挥企业文化建设工作的思想保证、文化支撑作用

　　推行工程项目精细化管理工作，离不开优秀的施工作业实体队伍，离不开严格的各项管理制度，更不离开先进的企业文化。近几年，在集团公司企业文化部的大力推动下，公司的企业文化建设也取得了丰硕的成果，极大地促进了工程项目的标准化、规范化、精细化管理工作，也得到了全公司广大干部职工的一致认可。

　　企业文化建设最大的作用就是不断提高干部职工的思想观念、思想方法、思想作风，让广大员工认可企业的精神、作风、目标、愿景等内容，自觉遵守员工工作理念、工作准则，形成一种团结向上、积极进取的团队精神，使大家心往一处想、劲往一处使，从而把工程项目在精细化管理过程中的任何工作做精、做细。

　　公司各级领导干部和全体员工对企业文化建设工作都非常重视，思想统一，认识到位，诚信、责任、安全、创新、廉洁、和谐六大文化已经深入到每一个员工心中，也成为他们工作的行为规范和精神追求，这也是企业文化建设能够在工程项目落地生根的关键所在，企业文化理念能够在干部职工中入脑入心的原因所在，这更是企业文化建设能够在工程项目精细化管理中发挥巨大作用的根本所在。一篇项目的专题报道，一个活动的壮观场面，一个专题片的拍摄，都从不同程度上激发了员工的工作热情，凝心聚力。

　　无论是公司总结的两条管理理念、三大优良传统、项目管理四项工作方针，都在公司上下引起了强烈反响。最值得称道的是，2010年7月，集团公司在映汶项目召开了2010年下半年工作会暨项目管理、项目文化建设现场会，成为了公司人这几年心中的骄傲和自豪。公司在管理过程中总结出来的特色文化，已经成为公司进一步推行工程项目精细化管理工作不可缺少的精神食粮，激励和鼓舞着广大员工立足岗位、忘我工作，也充分说明了企业文化建设是推行工程项目精细化管理工作的根本保障，对促进公司健康稳定发展真正发挥着思想保证、文化支撑作用。

　　推行工程项目精细化管理工作的有效途径和作用还有很多，比如人才培养、考核激励等问题，这些都需要在项目管理过程中不断地实践和研究，需要广大干部职工持之以恒的继续总结和完善，更需要各级领导干部的高度重视和始终坚持。