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项目管理成本管理：试论项目部成本控制
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作为施工企业,生产与经营永远是其运作的中心议题,而这两个方面控制管理的好坏,又直接决定着企业的经济效益,没有较好的经济效益,企业是难以发展甚至是难以生存的。如何通过加强管理,节能降耗以求提高经济效益早已成为者闷共同追求和努力的目标,而项目经理部(施工队)是我总公司三级管理中的最后一级,是总公司生产经营管理的基本单位,因此加强项目经理部成本控制是实现这一目标的关键。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划的编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有两方面：一是的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节-----过程控制。我通过近年来的工作实践，结合我项目部的经营现状，从节流的角度粗浅的谈一些项目部成本控制方面的看法与建议。
（一）材料控制
一般来讲，材料费占整个工程直接费的60%~70%，因此加强材料费的控制是内部成本控制的重中之重，在这p面我项目部从价差与量差两方面着手。
1、价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥等材料进行多方询价，将列于可选范围内厂家的材料样品带回实验室进行检验，检验合格的，再选择价位最低的为我方材料的，并签定物资购销合同。在供贷过程中实行批量抽检制度，不合格即退货，如果多次出现不合格品，则终止供货合同。
2、量差：一般来说，一个地区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家确定完供应商后材料费控制的关键就在量差上了，因为有些供应商表面上看来单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。我部在工程承包合同及限额领料的基础上又与材料部补签材料承包合同，以期更好的控制材料的收发料，从而切实达到对量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈亏额作为部门工作考核依据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，实行阶段性考核。签定了材料合同后，我们发现：①材料人员的工作积极性明显得到了提高，以往材料员坐在办公室；②材料堆放界线明确、规范，底料不再废弃不用，而是在与施工现场根据实际情况安排到适当的结构部位；③严格收发料制度，依据三联单定期进行统计核算工作，及时工程部门及财务部门提供准确考核数据，以为每张单子有签字，杜绝了施工现场与材料互相扯皮、推委现象。
（二）提供职工素质，全面展开增效、节支的成本控制教育。
职工是项目施工产品的直接生产和管理者，每个人都是直接或间接的耗费者，其在成本管理的角色是不容忽视的。但就目前我们企业的状况来看，吃大锅饭的思想仍很严重；大部分人认为只要我是企业的职工，企业就要保证我的工资，主要我出勤一天，企业就要付我一天的工资，不管企业亏损还是盈利与己关系不大，也有一部分人认为，我节约成本p他不节约成本到头来还不是一样，工资一样多，奖金一样多，节约与我何干。然而需明确的是我们所处的社会大环境已有所改变，有计划的市场经济已替代了完全的计划经济。市场经济带给我们的不仅仅是机遇，更多则是挑战，优胜劣汰、适者生存，计划经济体制下的“铁饭碗”已经不存在了，企业倒闭已不在是什么新名词了，因此提高职工思想素质，改变观念已经变得迫在眉睫，在这方面我项目做了大量的工作：
1、组办预算、成本核算学习班
利用工余时间组织各部门、各骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对其他职工进行渗透，使每个人对项目经营管理都做到心中有数，人人心里有一份成本帐，使经营管理具体到部门、及每一位职工、真正做到全面预控。
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