项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利。

　　成本管理的内容很广泛，它贯穿于项目管理活动的全过程，一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。下面仅就其中最主要的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面进行阐述。

　　一、成本预测

　　加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

　　1、人、材、机费用预测。人工费：首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析预测该项工程的人工费。材料费：材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费。机械使用费：投标施工组中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算，与工地实际施工有一定差异，因此要测算实际发生的机械费；还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

　　2、施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，比较施工方法与标书编制时的不同，据实做出正确的预测。

　　3、辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定但施工中不可缺少的部分，也需根据实施性施工组织设计做好实际预测。

　　4、临时设施费的预测。大型临时设施工作费的预测应详细调查，确定合理的目标值。小型临时设施费需根据工期的长短和拟投入的人员、设备确定其规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中的历史数据确定目标值。

　　5、工地转移费的预测。工地转移费根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

　　6、成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析，就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析。通常可以从以下几方面来进行分析：对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面；对项目所在地的交通、能源、电力的分析；对其他（如气候）的分析。

　　通过对上述几种主要费用的预测，既可确定直接费用及间接费用的控制标准，也可初步确定项目的进度计划，有利于施工企业进行目标控制。可见，成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

　　二、成本控制

　　施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段，要按照以下原则进行。

　　1、节约原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现了偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平来达到节约的目的。

　　2、全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

　　（1）全员控制。成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，应充分调动每个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

　（2）全过程控制。项目成本的发生涉及项目的整个周期，成本控制工作要对项目施工的每一阶段制定最佳施工方案，充分利用现有资源，减少施工成本支出并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　3、目标控制原则。目标控制是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实，加以控制。在实施的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门或人员的业绩进行检查和考评。

　　4、动态控制原则。动态控制就是将人、材、机投入施工过程，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离。若无偏差则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。对于在工程项目建设活动中不经常出现、对成本目标又影响重大的关键性问题，也必须予以高度重视。

　　三、降低成本的有效途径

　　可以从组织、技术、经济、、内部控制等方面采取措施。

　　1、采取组织措施控制工程成本。一是明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，项目建成后即解体，所以不是一个经济实体，应对处整体利益负责。同时应协调好公司与公司之间的责、权、利关系。二是明确成本控制者及其任务，从而使成本控制职责明确。

　　2、采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案做必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　3、采取经济措施控制工程成本

　　（1）人工费控制。人工费约占全部工程费用的10%，所以要严格控制。要从控制用工数量入手，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而控制工程成本。

　　（2）材料费控制。材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。对材料用量要实行限额领料制度，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。材料价格由采购部门在采购中加以控制，要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下合理确定进货批量与批次，降低运输成本。

　　（3）机械费控制。即通过管理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，减少施工中所消耗的机械台班量。要加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成的机械设备闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，降低机械台班价格。

　　4、加强合同管理，控制工程成本。合同管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同管理，应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等进行明确约定。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避。

　　5、完善施工企业内部控制。对于施工企业而言，内部控制不仅是资产及记录安全可靠的保证，还可以减少生产经营中的舞弊和错误，减少或规避财务风险。内部控制制度能否得到有效实施，首先取决于企业主要领导者的意识及决心。要树立正确的管理理念，建立机构严密的内控体系，充分做好成本核算，合理确定项目成本管理考核标准；加强风险防范，建立企业内部预警机制。者要树立正确的风险防范观念，并制定应对风险的有效措施。