一、施工项目成本概述

　　施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料;周转材料的摊销费;施工机械的台班费、机械租赁费以及机械的进出场费用;支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。

　　如何合理的去控制以上的费用，如何及时的发现问题并及时的提出解决方案是目前施工企业需要去探索和研究的。比如，作为路面施工企业，材料费所占的比例高达65-75%，做好材料费的控制是尤其重要的，但是如何实时的去控制和监督它，则需要建立相应的核算控制体系，而就是这个体系的核心。

　　二、目标成本的分类

　　目标成本原则上包括两个部分：目标成本预测报告和目标成本结算分析报告。但是，对于工期比较长的路面施工项目，可以编制目标成本中期分析报告。

　　1、目标成本预测报告

　　目标成本预测报告以施工合同、项目部(分公司)提交的项目成本计划表、试验配合比以及试验计划表等资料为依据进行计算。

　　目标成本预测报告由成本控制部门编制，经管理层审批后下发到项目部。项目经理应切实按照目标成本对项目的费用进行控制，对于施工过程中的设计变更、材料单价变化、机械设备的增加以及招待咨询费的超支应及时反馈到成本控制部门。

　　2、目标成本中期分析报告

　　对于项目工期较长(3个月以上)的项目，成本控制部门可以根据项目部上报的变更情况对项目的目标成本预测进行相应调整，将变更后的目标工料机消耗情况与项目部上报的实际工料机消耗量进行比较并编制成本中期分析报告对发生的偏差进行披露。

　　中期报告作为比较客观的分析资料对于项目经理开展项目部的工作有着指导性作用。作为较长工期的项目，涉及到数个中期报告的下发，前一次报告发现的问题必须在下一次报告中得到改善。对于没有得到好转的项目，成本控制部门应向总经理或者管理层直接披露。

　　3、目标成本结算分析报告

　　目标成本结算报告以项目结算工程量为依据，对前期的目标成本预测进行调整。调整后的目标成本作为考核项目绩效的标准，它可以较真实的反映项目成本的赢亏情况。因此，建立以目标成本为中心的薪酬体系是势在必行的。

　　三、目标成本的组成

　　1、直接工程费

　　(1)材料费=材料单价*测算数量

　　材料单价由材设部门提供实时单价(同期入库或者到场价格)，如果项目的实施过程中材料的单价有较大的波动，则在最终的成本分析报告中以加权平均单价进行计算。

　　材料测算数量根据内部定额为依据进行计算。

　　(2)机械费=公司自有设备使用费+租赁设备使用费+混合料运输费

　　自有设备使用费由台班单价*测算台班数量进行确定。

　　租赁设备按照租赁设备单价和计划工期进行计算。

　　混合料运输费根据混合料目标耗量*运输单价计算。

　　(3)人工费

　　人工费=项目人工单价*目标测算数量

　　项目人工单价为不同的施工项目的综合单价。

　　2、其他直接费

　　其他直接费=直接工程费*相关费率

　　3、现场经费

　　现场经费=直接费*相关费率

　　直接费=直接工程费+其他直接费

　　4、公司管理费

　　公司管理费=直接费*相关费率

　　(以上核算体系需要结合公司内部实际情况制定，相关费率及计算原则按照企业内部施工定额执行)

　　四、建立以“目标成本”为中心的企业内部成本控制体系

　　(1)建立企业的内部施工定额、内部机械台班定额、内部劳务挂牌单价、材料市场单价、内部材料调拨单价、运输单价等等。这个环节尤为重要，建立了完善的内部成本控制标准，可以使目标成本的制定更加完善，可以更加了解企业自身的施工水平，掌握企业自身的利润空间，指导企业投标报价。

　　(2)建立以项目成本计划为预测，目标成本为控制中心，实际成本为评价依据的三成本对比控制原则。项目成本计划由项目部根据项目施工组织并结合实际情况编制，计划中主要提供材料的采购数量、需使用的机械设备、需租赁的设备等;目标成本由成本控制部门根据内部核算体系资料如试验及施工配合比、内部施工定额以及内部挂牌单价等做出的成本预测;实际成本则由财务部门按照对应科目归结。

　　(3)建立以“目标成本”为考核依据的项目薪酬体系。项目部完成目标成本指标的给予项目基本奖，对于节约部分应建立相应的分配计算办法给项目提成。通过目标成本的考核，把项目成本的节超和项目部人员的收益直接联系起来。与此同时，各职能部门根据目标成本指标从人材机以及间接费上对项目的成本进行事中考核，逐项对比，逐项考核，发现问题及时披露。对于超标的费用，直接在项目节约金额中扣除，充分体现以“目标成本”为依据的奖惩考核制度。

　　五、加强各职能部门的沟通，以“目标成本”为媒介共同控制项目成本

　　(1)工程管理部门应该及时掌握项目的进展情况，对项目的实际完工量进行统计。利用该完工量，成本控制部门可以根据实时的完工量测算出相对应的工料机耗量，从而做到对项目成本的实时监控;工程管理部门对于劳务工的数量也应该做好监督，计件人工的数量不应该超过与业主单位的结算工程量。

　　(2)材料设备管理部门应根据目标成本中材料和机械台班耗量对项目的实际消耗进行控制。由于材料和设备费用在路面施工中所占的比例很大，因此材设管理部门在控制项目的成本过程中担当着极其重要的角色。在沥青施工企业中，对材料消耗的考核可以把很多方面联系起来分析。比如，对于混合料的出库量，计算机有记录，将出库量与实际完工面积比较可以得出摊铺的损耗情况;将出库量与运输费比较，可以确定运输费的计算是否正确;将出库量与实际材料消耗相比较，可以确定各种材料的损耗情况。

　　(3)人事部门汇总各项目的劳务费用，将目标费用和实际费用对比分析，发现超标及时将情况反馈到成本控制部门，经确认属于项目控制不严，则对该部分超标费用在项目毛利润中(目标成本-实际成本)直接扣除。

　　(4)成本核算部门汇总各项目招待咨询费用，对这部分费用进行限额控制。一旦发现超标及时向项目经理通报，同时向管理层披露。对于超标费用，则在年终考核时直接从项目毛利中扣除。同时通过网络获取各职能部门统计资料，及时将完工量换算成目标消耗量并反映在局域网中，各职能部门根据自身部门的职责对相关的数据进行实时抽查。

　　六、职能部门实行目标成本的必要性

　　目前的大多数施工企业并没有对项目进行目标成本控制考核，更谈不上对职能管理部门实施该项考核。但是随着中国入世，越来越多的国外公司进入中国，先进的理念和管理方式值得我们去借鉴和学习。作为国外的内部控制部门(内部审计)，已经从对财务的审计监督发展到现在对整个公司的职能、管理体系和制度的审计和考核。

　　对于我们而言，把目标成本的控制引入到职能部门的考核中，也是加强内部管理和提高工作效率的有力措施。每年要求职能部门编制部门成本计划，包括人员的工资奖职能部门的管理费用开销。对于这个计划，管理层应对其进行审核，经审批后的成本计划作为考核职能部门绩效的依据之一。

　　这样的做法有如下好处：

　　(1)职能的部门的开销都进入到公司的管理费用中，由于没有具体分项考核，费用难以区分。各部门的费用开销是否合理，人员的配备是否正确，取得的成果和完成的工作量是否匹配，都可以根据成本计划进行分析。

　　(2)由于对部门的费用无具体考核，人员的积极性往往无法得到充分的调动，工作效率有可能低下，节约的习惯也难以养成。

　　(3)可以有效的杜绝把项目的招待费报销到职能部门的经营费用中。

　　(4)部门经理可以根据自身工作的需求，招聘外来临时员工协助工作，由于工资和奖金的总额控制，人员数量与收入成反比，可以极大调动员工的积极性。

　　(5)完成成本计划的，按照编制办法发放基本奖金，节约部分给予奖金提成。

　　结论：

　　目标成本的成熟需要一个过程，需要企业全体员工的认可，需要内部网络等硬件的支持。作为一个成熟的施工企业，在利润空间越来越小的今天，目标成本在指导企业内部投标报价、控制内部成本、调动员工积极性方面已经起到了非常重要的作用，如何完善以“目标成本”为中心的核算体系，建立和国际接轨的内部控制系统，是我们今后努力的目标。