如今唯有人才难养，招不来、用不好、留不住是目前三种最典型的现象，症结何在呢？招不来，为什么？有一次在保险经理人集会上，有个妇女向前通用CEO韦尔奇问道：在面试中您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定雇佣谁？韦尔奇摇摇头：一个问题，什么样的问题，我答不上来，你有什么主意么？她答道：这正是我向您请教的原因。观众们大笑起来，当然是因为韦尔奇被考住了，也因为这个话题让他们产生了共鸣。招聘到好的员工非常困难，招聘到优秀的员工更是难上加难。北京雅柏管理顾问公司总经理张国芳辅导过无数个企业,老板总是跟他诉苦，觉得我的人不行，素质不行，也学不会。张国芳很干脆地建议他们换人。这些老总又说不行，因为换掉后找不到合适的人。张国芳只能回答：如果不能换人,那就用心、耐心地去培训他们，给他们肯定，认同他们的能力。问题不在你的员工不是人才,或外头无合适人才,问题是你老板要改变思维就行，认为你的员工是可以培养的,是愿意学习的。如果你仍然亲力亲为，员工都只做些芝麻小事,他们也没有成长历练的机会。张国芳说。凯洛格（Keylogic）咨询董事合伙人任巍对于企业找不到合适的人也有很大疑问：我想问一句如何定义合适的人？找合适的人跟找对象一样，很重要的是价值观、文化、管理风格及过往的经验是否适合你的企业。难道他来自领头羊企业，就好用么？外资企业的经验是空降只有发生在企业内部无人的情况下，比如发展太快或者涉足新的领域。企业根本上要以自主培养为主。企业外聘管理层时，也容易草率行事。许多国内企业，老板见一面就OK了。如果你招聘了一个不适合企业的人，新官上任三把火，会浪费你的时间与资源。任巍说，但在外资，尤其是高管职位的面试周期与流程非常长，要半年到一年的时间，利用不同的角度及不同层级的人去对你面试，甚至要做360度调研。而且我通过这家猎头公司招人，还要通过另外一家猎头公司确认。甲骨文（中国）人力资本业务发展总监程时旭指出，人才的培养体系是企业必须要做的事情，没有哪家企业光靠挖人就能大规模扩张和发展起来。处在转型期的药店，正在蓬勃发展新业务新渠道与新品类的引进，因此不少行业外人才也顺势流入。在新业务扩张时期，我看到的很多中国标杆企业，比如新奥、阿里巴巴、平安和吉利对于高层管理人员，都曾经使用外引的策略，这是因为培养这类人需要一个周期，企业的发展和人才的培养速度不对称。但企业走上正常的发展轨道后，人才培训体系才是企业长盛不衰的基石。程时旭说。用不好，谁的错？招来了，却用不好，企业先扪心自问到底为对方创造环境了么？任巍坦言：许多老板嘴巴上非常期待你来，但并未做好任何接纳你的准备。企业首先要清楚引进的目的是什么？是否为其创造环境了？例如，在外资企业里，一个高管入职，公司内部提前要做许多沟通，以便公司上下一致。在高管入职后，要有一套程序令他在最短时间内了解企业文化与企业战略。任巍做了一个比喻：扬子江药业董事长徐镜人喜欢非常金丝楠树，买了许多棵，种在了泰州，结果第二年死了不少，后来才知道这种树喜欢潮湿、不见阳光，于是徐镜人为这些树搭了很高的架子遮挡阳光，还用人工喷雾。为了树都可以如此，为了人为何不行呢？廊坊一笑堂总经理孟令阳也十分赞同要有一套规则或者程序让外来的人利于融入公司。我们中国企业不太讲究规则，更多考验个人的悟性。即使是高端人才，进入公司之后，公司永远是强势，个体只能是弱势，一双眼睛面对百千双眼睛。‘你为什么融不进来？为什么那多人对你有意见？’我们应该学习西方企业，多一点标准引导规范，少一点悟性考验，建立具有融合性的企业文化。有时候，老板花大价钱请个人，期望值也相当高，当老板认为这个人没有创造出应有价值，空降兵也认为这里的机制让他发挥不出来，分手就成为必然。不少企业的中高层管理人员如走马灯一样更换，来个人，一年便是个坎，企业到后面总会感慨所招聘的外人有严重的个人问题，看走了眼。任巍反驳道：试问，你们是怎么管理的，让个人问题发展到那么严重？孟令阳说既然公司和个人建立了恋爱关系，首先谁也不想轻易散了，这里面公司的责任要大一点儿，谁用人，谁就掌握着主动权，掌握主动权的自然就应该多承担责任。万一用不好，请参考最优秀的个人也斗不过最差劲的机制这句话。当然，个人的原因也是导致分手的关键。如果一个人缺乏变通的素质，那么经常会不平衡，对的，公司为什么不采纳。但理论与现实之间还需要变通实学来打通任督二脉。耐心也会摧毁信心，一个空降兵如果进到令他匪夷所思的企业，文化一塌糊涂，肆意践踏规范，他最短会在18天内失去耐心，最长的耐心是3个月。留不住，怎么办？不一定是高端人才，中低端人才的流失也是个很严峻的问题。俗话说得好，自己养的鸡，到别处下蛋。任巍概括流失率高的原因有两个：一是行业处在高速增长阶段。二是行业压力太大。诚然，药店行业正处在转型期，压力之大不言而喻。人才流失牵涉的问题很多，薪酬与考核制度通常是大家首先想到的问题，其实很多时候是学习成长、组织与文化的问题。张国芳说：HR对离职员工的离职访谈很重要，通常从离职访谈中可以找出关键问题出来。据正略钧策咨询合伙人苏钢介绍，目前大多数企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。况且，‘卖身契’式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被‘卖身契’激走。苏钢认为，要想防止人才流失带来的负面影响，通常情况下，可以建立以下3个机制，给人才流失铸一道防洪闸：第一道闸：备份机制。打造企业的组织能力，而不是某一两个人的能力。英特尔公司当年因为设计师费根在关键时刻离开，并带走了两名重要的技术人才另起炉灶，而受到重创，直到该公司建立起人才备份的全面人才管理机制，才得以挽回危机，收复失地。第二道闸：挽留机制。越是高端人才，其受到的诱惑也会越大，面临的跳槽机会就越多。因此，留人机制的建立同样重要。不管是美孚公司的职业适应留人机制，还是爱德曼公司的职业培训留人机制；不管是惠普公司的硬件+软件留人机制，还是哈尼根公司的特殊任务留人机制，都致力于人才的挽留和使用。第三道闸：流动机制。人才流动，并非人才流失。在企业内部，人才的合理流动会强化人才的创造力，使人才价值最大化。如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位，而不进行合理的流动（包括在内部提供多次竞争机会），不仅不利于人才的培养，甚至会对企业的发展产生阻碍。招不来，用不好，留不住。其实是个怪圈，如果你的人才培养机制尚未建立，就会陷入其中，无法自拔。当一个人能力有提升，有发展前途，他会走么？任巍说。

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