一、引言

            随着可开采资源的逐渐减少，煤炭企业的可持续发展逐渐受到关注。煤炭企业可以通过自身的改变或改革来面对客观环境的变换。一般来说，小范围的流程改变和彻底性的流程再造都是煤炭企业创新的可循路径。

            二、企业流程再造理论

            企业的流程再造源自于哈默的著作。他提出一个企业的流程再造，即是首先在根本上对企业进行考查。然后完全地改变企业的业务流程，从而使得企业在诸如成本、质量、服务以及速度等用以测量企业绩效的指标上获得显著性的进步。从定义上看，企业的流程再造概念包含了根本性考察、完全地改变以及显著性等重点概念。具体来看，根本性的考察，是指企业内部在实施流程再造的过程中，仔细地思考关于企业经营中的关键性问题，这些问题大多涉及到企业运作的根本。一般来说，在一个企业当中，既定的规章流程使得人们习惯于按照给定的方式和方法来开展工作，从而有可能导致员工的某些实际操作和管理者的某些决策都难以完全符合实际条件的要求；或者企业中存在一种观念，也即通过简单的流程微调就可以实现企业的运营管理流畅。因此，根本性的思考，意味着企业的流程再造深入到了企业业务流程的最根本层面。它旨在解答企业流程应该是何种状态。在此基础上，完全的改变旨在说明企业的流程再造不再是简单的流程微调，而是从根本上对流程所开展的一种彻底的变革。可以看出，企业的流程再造对于一个企业在某种程度上是革命性的。它相当于刨造了完全差异化的模式和工作过程。在此基础上，显著性进步表明了一旦企业的流程再造顺利开展，它为企业带来的效益不仅仅是工作方式和方法上的改进，更是企业绩效的显著性上升。综上所述，流程再造对企业提出的非常高的要求，它要求了企业从根本上进行自我思考，进行全环节的流程改革，从而产生有别于普通企业管理方式变更的巨大的效益。

            对于个企业来说，其实施流程再造的关键性目标，是通过这样的变革为企业带来核心竞争力。也就是说，具体的流程是流程再造的客体和过程，而流程再造真正地是为了使企业相比于竞争对手拥有独一无二的竞争优势。这种竞争优势主要可以体现在差异化产品、管理能力等方面。核心竞争力是流程再造的中心目标，任何的流程设计都是为了最终能够在各个方面上增强企业的核心实力。

            三、煤炭企业流程再造的必要性

            1.煤炭企业的流程特点

            首先，煤炭企业流程一般呈现出重勘探开采、轻市场营销的局面。煤炭企业的主要工作业务无疑是关于煤炭资源的勘探和开采工作。一般来看，前期的地质勘探是为了顺利掌掘资源的位置和储量，为后来的开采作论证；接下来矿井的施工、建设、开采和维护也理所应当是煤炭企业的工作重心，可以看出，大多数时间内煤炭企业的重点精力都在勘探开采上。同时。鉴于煤炭资源是能源型产品，常常作为工业生产的原料以及直接的能源消费品，市场并不会对煤炭产品有如其他商品一样的错综复杂的差异化需求，因此煤炭企业的流程从整体上看，具有重勘探开采、轻市场营销的特点。其次，煤炭企业在诸多生产经营流程上的同质性使得其可以进行规模化管理。通常，煤炭企业包含了矿和诸多的具有各自职能的附属企业。从矿井来看，同属于一个煤炭企业的各个矿井通常具有生产和管理上的高度相似性，而关于原材料采购、货运和仓储、后勤服务等职能在管理形式上也具有高度的相关性。现代信息技术的高度发展，为无时滞、低误差的部门问的管理信息协调和传导创造了条件，从而使得煤炭企业的流程集中化管理成为可能。第三，煤炭企业的些特殊流程要求特别的重视。每一个企业都有其核心的、至关重要的业务流程。相比于其他类型的企业，煤炭企业在采煤工艺、采掘安全等业务领域对生产与操作的技术或者工艺提出了十分苛刻的要求。这就要求在流程设计中将高精确度和高安全性奉为核心目标。

            2.煤炭企业流程再造的必要性

            首先，煤炭企业的可持续发展要求其开展业务流程再造。一方面，煤炭企业所开采的是不可再生的煤炭资源，其产品和多少和产能的大小都是不能随意无限增加的，资源的可耗竭性要求煤炭企业必须从根本上改变传统粗放式的业务流程，使其生产业务流程具有商效性、连续性和安全性，使其营销业务能够稳定扎根市场并开拓新市场，使管理业务能实现管理信息的无缝传导。当前我国诸多前进煤炭企业开展的精细化管理，就是对煤炭企业流程再造的一次创新性探索。另一方面，煤炭企业的自负盈亏性质迫使其开展业务流程再造。计划经济时代的煤炭企业的中心目标是完成国家下达的生产计划指标。企业不用美心煤炭价格，不用考虑开采的成本；而在市场经济时代。煤炭的价格波动、市场需求变化剧烈。煤炭企业不再受到国家完全的计划式管理。因此，新时代之下。煤炭企业的自我生存需求。以及管理人员、工作人员的薪酬激励，都促使煤炭企业应该改革传统的业务流程，使其走向一条更加精细化和集约化的道路。

            其次，煤炭市场信息不对称使得的煤炭企业有必要进行流程再造。一方面，煤炭产品的供给与需求方在很多情形下不能进行有效的沟通，这样掌握信息优势的一方在市场谈判中往往能具有一定的优势及主动权，这有可能导致谈判结果不能达到理想效果。另一方面，在煤炭物资的采购过程巾，煤炭企业有可能很难掌握到煤炭物资的具体质量情况，这不利于煤炭企业的整理装备水平提高。此外，由于煤炭相关物资的采购方同供应方常常不能进行连续有效的信息传递，从而使得煤炭物资的采购出现供给需求不匹配现象，对煤炭企业的流动性和存货成奉带来巨大挑战。在上述情况下，煤炭企业有必要通过流程再造。打通市场中的信息传导，从而减少煤炭物资的库存，增强企业资金的流动性，并在下游的产品销售中与产品需求者开展有效沟通。例如。在当前的煤炭精细化管理下。许多煤炭企业建立了物资超市。通过现代化的管理手段，在很大程度上解决了信息不对称问题。

            综上所述，煤炭企业的特点和现实情况，都要求煤炭企业应该根据自身情况实施流程再造。改革传统的粗放式生产和管理业务流程。而具体的流程再造方案设计是需要我们进一步研究的内容。