企业的发展需要一定的条件支持。当前形式下，企业发展需要人才的保障。这也是当前企业关注人力资源开发工作的主要原因之一。在这方面工作中，企业主要运用形式就是进行内训，进而做好团队建设，很多有资本的企业也在建立企业大学。

一家企业能否运营好自己的企业大学，能不能使自己的企业具有较强的影响力，关键在于能否搭建一套自身的培训体系，而在培训体系之中，培训师队伍又起着举足轻重的作用。

本文将通过福建新大陆集团的内训师培养案例，系统盘点企业内训师培养的六大关键点。

福建新大陆集团是一个综合性高科技产业集团，产业横跨物联网信息、三网融合通信和绿色环保科技三大领域。新大陆集团从2011年11月起发起了内训师培养项目，该项目持续6个月共培养了27名讲师，开发了13门精品课程。

关键点一：一套成熟的内训师培养模式

新大陆内训师培养项目采用基于行动学习的23211培养模式。在学习原理与学习流程上，项目组参照了行动学习的学习原理及学习流程。在方法论和培养周期上，依照23211内训师培养模式。

项目组根据行动学习原理，设计了从经验到反思、再到理论与行动环环相扣的培养模式路径。

这种培养模式也体现了经验学习理论的精髓。经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验（让学习者投入一种新的体验），反思性观察（学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考），抽象概念化（学习者必须达到能理解所观察的内容并且转化成自己掌握的概念），主动实践（学习者要验证这些概念并将它们运用到实际问题的解决中去）。

此外，在内训师的培养过程中，项目组注重两大成果产出：一批为企业量身定制的标准课件包和一批实战型内训师。

关键点二：前期造势宣传扩大影响力

早在内训师项目正式启动前的一个月，项目组就组织了近百人的动员与宣贯大会，并且集团主要负责人都参与了进来。宣贯大会介绍了此次内训师项目对组织发展及个人发展的作用为组织及员工打造了一个具有核心竞争力的平台。

通过此次会议，吸引了大量的储备人选，为后续的内训师招募做好了铺垫。同时，项目也得到了分公司负责人的大力支持。在众多的报名人选中，项目组最终选拔出39名入围讲师。

关键点三：外脑和内部经验双重定向开发课题

考虑到内训师的精力和时间投入度，如何去选取最有价值的课题去涵盖企业需求呢？

项目组通过书面调研和对过往培训数据的分析，最后通过选题工作坊的形式来开展，主要使用ORID聚焦式会话和团队共创的方法。

通过选题工作坊，项目组导出了13个课题方向

人力资源部并没有完全以此次的课题作为终稿，而是召集了储备内训师再次针对这13个课题进行了详尽的讨论。内训师学员中不乏管理人员，他们比外部顾问更清楚新大陆员工现在急需学习的内容。在一番激烈的探讨中，最终确定了此次项目要开发的13个课题。该结果是在工作坊基础上的进一步完善和聚焦。

这是一个检验和确认的过程，更重要的是增加了内训师的参与度和责任感。从现在开始，他们要为自己选定的课题承担起责任。

关键点四：中期营造团队氛围

因内训师培养项目聚在一起的内训师们，都来自不同分公司，彼此并不熟悉。由于项目中采用了合作开发课程的模式，如果团队成员没有交流、不信任，将很难取得1+1＞2的效果。

团队建设训练营的方式解决了这一难题。项目组从团队责任感、创新、共赢三个维度去设计训练营的内容，随着训练营一步步推进，内训师们的心门也逐渐打开。自此，整个内训师学习班的氛围也变得不一样，课题组之间的讲师间多了交流和探讨，每个课件因为加入不同声音和意见而变得丰富起来，更贴合企业的需求。

关键点五：后期持续跟进

随着项目的推进，工作时间上的矛盾日渐凸显。内训师学员在保证工作质量的同时，还要确保有充足的时间投入课件开发，这对于每个人来说都很不易。

为此，项目组加大跟进力度，胡萝卜和大棒双管齐下，外部与内部张驰有度的跟进。在内部，公司更多的是鼓励内训师，如制定激励制度，组织最优讲师、最佳课件的评选活动；而外部顾问公司则用严格的流程（日常评估表）和标准（课件评估表、演绎评估表）去进一步引导内训师学员。

关键点六：推动内训师走向讲台

随着项目总结会的落幕，该项目也告一段落。同时，项目组已为内训师提供了新员工入职培训的舞台。入职培训的初次试水让内训师们收获颇丰，找到了认同感和价值感。

项目组在后续跟踪中也了解到，这批内训师一直都以很积极的状态投入到工作，有的开始着手编写自己的课件，有的则开始从整个部门知识体系来梳理课件。各分公司也开始组织内部的分享和培训，让这些内训师们尽情施展，将属于企业的这份知识和经验快速传播和复制。

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