人力不仅是资源

人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是人。

假相：员工是人力资源，或者人力资本。

真相：员工是人。

人力不仅是资源

员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。

当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是节约；把员工看做资源，动词就该是利用；把员工看做资本，动词就该是增值。

但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。

更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的物化。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是人。人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。

人力不仅是资源，而是人这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？

用人的真理

用人的真理只有四个字用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。

人力资源工作的三层境界

我们为什么讨厌人力资源部？这是美国商业管理领域的FastCompany杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。

第一条，人力资源工作者不懂商业。

进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐⑤为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。

他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客？你最近和顾客交谈过吗？他们面临的挑战是什么？第二，谁是公司的竞争者？他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？第三，最重要的是，我们是谁？就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？

第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。

他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克⑥也在场。高管说：80%的员工都接受了至少40小时的培训管理。董事长说：干得不错。乌尔里克说：且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？

第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。

员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。

第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。

这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1%的企业做到了这一点。

我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯⑦指出，运营企业有三层境界：第一层是处理，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是管理，是要有效率地取得成果；第三层是领导，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。

中国绝大多数企业，都在人力资源处理的境界上：人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的人力资源管理的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到人力资源领导的境界，但是至少应该有这样的眼界。

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