我们能做什么？

面对上述趋势，以及所衍生的种种问题，技术性的奖励管理模式已难以帮助薪酬福利经理解决新兴问题。若要在大环境中有机结合奖励策略与商业目标，我们需要在薪酬政策上引入新观念。

首先，让我们搞清楚什么叫人才战争。在企业和个体之间，这场战争其实已经结束，买方市场的格局使个体已经大获全胜。因此，企业需要从员工的角度来考虑奖励政策的制订。

传统的薪酬管理思想基于这么一个假设：金钱是员工主要的动机源。虽然这不是全部，但员工的行为动机基本上都是基于金钱的。事实上，给予一名员工公正平等的薪酬，仅仅是促使他们表现出色的一个前提条件。在过去60年的反复研究中，已经清楚地表明员工正在寻求他们感兴趣并能从中得到赏识的工作。近期的调查也证实了这一点，调查发现美国的新人类一代（那些出生在1980年和1994年之间的人）和婴儿潮一代（那些出生在1945年和1960年之间的人）都在寻找新的奖励机制，远远超出他们的现金收入。调查还发现，新人类一代和新时代一代（在新人类一代和婴儿潮一代之间）中，前者与婴儿潮一代有更多共通之处。

奖励的形式至少和工资是一样重要的

新人类一代；婴儿潮一代高素质的同事；高素质的同事弹性的工作日程；激发智力的工作发展的前景；自主的工作计划公司或雇主的认可；弹性工作日程稳定的提升速率；获得新体验新挑战的机会获得新体验和新挑战的机会；回报社会的机会公司或雇主的认可

我们如何将时代差异融入奖励计划？答案是以满足员工本能需要和生活追求为原则来构建新的奖励机制。时代差异和个人差异造成了更加多样化的需求和动机杠杆。我们应该以此来重新谋划薪酬计划。

为此，我们的思维需要跳出原有的条条框框。仅仅追踪我们同行业中竞争对手，不太可能激发那些崭新的、创造性的思想。我们应该开始观察其他行业和其他地区的状况，而不是仅仅观察我们自身行业或者自身国家的现状。然后，分析如何能够将他们的经验运用到我们自己的业务中去。

比如说，为什么餐厅要以大厨为中心打造一种独特的风格？原因很简单，因为大厨能够吸引一大批追随者，从而让餐厅越来越趋之若骛。大厨跳槽，客人也就跟风离开。他们通常都有点拽，因为他们并不在意短期的薪酬水平，而是更多地考虑长远的发展和认可，因此每一家餐厅都会想尽办法来取悦那些大厨。

在你们自己的圈子里，你可以想到多少这样的例子？当一个领导者离职了，最优秀的人才也跟着他走了。是不是应该在工作中去利用这些极富魅力、才华横溢的领导，而不是去漠视或者抗拒他们的这种吸引力？从而能确保优秀员工保持高动机和高成就感。这样子，公司就不仅能够留住明星员工，同时也能够留住他们的追随者（包括客户和其他员工）。

我们如何才能够关注并满足员工的价值观和人生计划？

除了柴米油盐酱醋茶，我们需要研究关注开门第八件事来寻找激发员工热情的动机源。马斯洛理论是对个人需求和渴望最经典的研究模式。借助马斯洛需求层次理论，能够帮助分析我们是否已经采用了各类奖励认可手段来激励员工。

每一个雇主都必须满足员工的薪酬需求，这是一个前提。另外，一家公司也要努力探寻如何才能满足员工的归属感、自尊感和自我实现的需要。为此，薪酬福利经理也需要考虑员工的绩效表现和就业能力。不断增强的技能、知识、经验和公众认可度都能够使得一个人变得更加有吸引力，从而增强他的就业能力和理想抱负的实现。

很多公司担心一旦给予他们优秀员工公开的赞誉（从而增强他们的就业能力），他们的竞争对手就会偷走他们最好的员工。具有讽刺意味的是，这里存在一个悖论，一个组织越是帮助员工提高他们的就业能力，这些员工就越有可能留在这个公司中。假定公司满足了员工基本的薪酬需要，薪酬经理能够帮助员工激发他的自身潜能，公司能够支持员工个人发展，那么员工就更可能留在公司里。如果一个表现出色的员工没有被给予足够多的潜能发展机会或者无法得到支持来实现她的人生目标，那他她另谋高就的可能性反而更高了。

总结

正如MaryKay所说的，比性和金钱更吸引人的两件东西，就是他人的认同和赞美。实现个人理想比高薪酬和升职机会更能留住人才，这其中包括了认可，尝试新经历新挑战的机会，激发智慧的工作氛围、工作自主性和回报社会的机会等等。

作为雇主，我们都有责任支持员工个体价值的自我实现，因为这样做真的能够留住优秀员工，同时提高组织表现。管理者应该接受培训，从而帮助员工实现个人的生活目标和追求。好的领导也应该是一个出色的导师，帮助员工提升他们自己的潜力，而不是要求员工简单地服从于苛刻的行为准则。

如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，那在业绩和人才方面必将获得丰厚的回报。这才是薪酬策略终级目标。

标签：薪酬激励