近日为一家公司提供了项目管理培训。这家公司很有创新力，也很有进取心，产品丰富，国内外市场都打开了。参训学员基本来自研发部门，都比较年轻，也比较有热情，在课堂上都很活跃、积极、投入。这些人在公司内的正式岗位为研发工程师。

学员们在课前填写的问卷中提及最多的项目问题是其他部门配合不好，拖延了项目进度，抱怨其他部门同事难以沟通。这个问题在研发部门反映得特别集中，多数人都提到了。而风险、目标、变更、前期准备等问题也有人提及，但都很分散，不多。而值得注意的是，他们的领导告诉我：其他部门同事反映研发部的人难沟通。

在课程当中我安排了一个趣味性很强的团队合作型的项目管理演练《开心的小鸟》。项目一开始没人愿意主动站出来担任领头人（即项目经理），都是以“群众”身份在聊，出主意的人倒不少。后来作为“少数派”的某市场人员实在按捺不住了“跳了出来”担当项目经理。对她的要求大家还是执行的，但过程中出了几个错误，最终这个演练项目失败了。

这些人员在实际工作过程中有什么问题呢？他们的领导在课前调研访谈中提到了：
他们对项目目标的理解不准确，只考虑把产品做出来，不太考虑市场、客户、生产方面的因素。
计划中对工作分解不到位，公司提供了WBS模板，但有些人不重视，为了交差而计划。
对风险考虑得太少。
团队协调较生硬。

另外，公司要求研发工程师对整个项目结果负责，而且给他们的权力还不小，甚至还能支配几十万的项目资金。

以上的第一、二、三项问题在研发工程师的问卷中反映很少（即他们多数人自认为没有这些问题）。

该公司的管理人员跟我讨论，希望改进整体项目绩效水平，提高这些研发工程师的管理水平。

经过对他们情况的了解和分析，我提出了我的分析和意见：

从表面上看，这些研发工程师没有意识到项目的不少负面问题与自己的项目管理工作有关，而是归结到其他部门的配合人员身上。这个问题的根本原因在于对这些“研发工程师”的角色定位上。对于这个问题，依靠项目管理培训只能解决一部分，还得有更根本的改进措施才会有明显改观。

公司把他们称为“研发工程师”，他们自己也自认为是研发工程师，认为“研发工程师”的责任就是把产品开发出来。但如果按公司的要求他们必须主导项目工作以实现项目目标，这个角色就已经是“项目经理“了，本身需要他们切实起到项目经理的作用：正确定义目标、制定项目计划、推动执行、进行团队建设及跨部门协调、保证质量、保证沟通、控制成本、密切监控过程并纠偏等，这样才能保证项目最终的成功。正是由于角色定位不准确导致了他们认为：自己没有责任去做诸如项目计划、执行推动、沟通协调等项目管理的工作，既然是公司的项目就应该是公司各部门的人员各自完成自己的工作。所以就产生了前面所述的种种表现。

我的建议是：公司明确地把这些研发工程师定位成“项目经理”，在职位上、称谓上、考核标准上以及项目管理相关的职责描述上都明确体现出来，并利用培训、会议、文件等各种场合或形式强化他们这种项目管理新角色的理解（参考例子：有的机构把项目运作体系定义为“项目经理负责制”）。最终目的是使他们固化这样的意识：我是这个项目的项目经理，我要对这个项目的最终结果负责！我要做好项目的全盘计划，我必须主动推动其他部门的工作，我要主动沟通，我要协调、解决出现的问题，我要密切监控过程.....

.

根据我的现场观察，这些人都很有工作热情，很积极，只要做好角色定义并让他们理解好其定位和责任，他们一定会有积极的转化的。

意识决定行为！

以上的改进是第一步，之后再考虑其他方面，如项目管理流程优化、经验积累和固化等问题。相信抓住这个主要矛盾进行改进后，之前的不少项目管理问题会有一个明确的改观。