HR人员搔不到别人痒处　　当HR人员依各单位主管或是老板的指示，要求HR人员能统一制定制度时，HR人员多半不假思索、满怀热诚，开始着手替各单位或全公司去制定绩效管理制度。搜集资料、派外上课学习、看一些书、询问单位主管等，花了几个月时间，终于替大家做好了绩效考核表（还将考核表分为主管考核表及员工考核表），一切就绪，就等老板鸣枪准备起跑，开始实施绩效考核制度。　　可是，实施后却问题百出。有人反应考核表缺少标准或标准太高、有人反应考核表不适合某些职务、有人反应考核表无法与实际状况连结、更有人反应考核表无法区隔实际绩效的高低…。大家都开始诉说绩效考核制度的不好，抱怨连连，老板只好将矛头指向设计考核表的HR人员，让HR人员哑巴吃黄莲，有苦说不出。问题到底出在哪里？　　直线主管的人力资源管理工作　　我们先来看一家外商企业，对于单位直线主管所要求的人力资源管理工作：　　一、分派适当的人，到适当的位置。　　二、引导新进人员适应组织。　　三、告知员工工作目标与绩效标准。　　四、协助员工展开工作计画。　　五、训练员工执行及完成工作目标与计画。　　六、改善员工的工作绩效。　　七、宣导公司目标，政策与作业程序。　　八、管控人事成本。　　九、发展员工的潜能。　　十、协助员工解决影响工作的问题。　　十一、建立良好的工作气氛与环境。　　十二、建立并维系高昂的工作士气。　　这家企业认为：　　一、人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在人力资源部门的身上。　　二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。　　三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。　　四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。　　五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。　　原来单位直线主管在员工绩效上，有这么大的影响力，难怪HR人员花再多的心力去替各单位建立绩效考核制度，也无法满足各单位的需求。既然如此，那HR人员在绩效管理制度上，到底要扮演哪一种角色呢？　　专业能力强管理能力低　　能够担任单位的直线主管，通常都是在该专业领域上相当卓越，可是在管理能力上，通常也有相当大的成长空间。例如：提升一位超级业务员当业务主管，通常都会让公司损失一位优秀的业务员，却多了一位烂主管。　　主管的管理能力包括：　　一、计画能力：规划年度目标、工作计画及编列预算。　　二、组织能力：安排及设计工作流程、工作分配。　　三、用人能力：选择部属、适才适所。　　四、领导能力：激励、沟通、授权。　　五、控制能力：绩效管理、教育训练、回馈改善、奖惩。　　如果单位直线主管的管理能力出了问题，公司应该如何处理？是不让他担任主管呢？还是请第三者来替他作这些事情？亦或是训练他能具备这些管理能力？例如：某单位主管欠缺绩效管理的能力（包括：与部属达成共识、设定部属绩效指针、建立绩效回馈机制、绩效面谈、发展绩效改善计画等），是不是要换掉主管？还是要请HR人员替主管作绩效管理？还是提供主管有关绩效管理的训练？　　如果由HR人员替单位主管建立绩效管理制度，不但搔不到痒处，部门绩效也无法提升；而且单位主管的管理能力仍然不足，只要部属绩效有问题，总是丢给HR人员去替单位主管解决，永远需要HR人员来替单位主管擦屁股。　　给鱼吃？给钓竿？　　聪明的HR人员，不会直接替单位直线主管去建立绩效管理制度或考核表，而是以「教练」的身分，去作下列事情：　　一、引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理制度。　　二、刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。　　三、教导单位直线主管，如何去建立绩效管理制度。　　四、提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。　　球员打不好，教练是替这个球员打球呢，还是加强训练这个球员，让他下次打得更好？中国古代传家之道：『赐子千金，不如教子一技』。聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？