21世纪人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和科技承载者的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人才就成为决定企业市场价值的关键因素。企业的员工，尤其是他们所具备的知识和技能成为企业真正的财富。因此，面对新世纪非连贯性竞争环境变迁的挑战，企业要获取竞争优势，人力资源管理与开发不可忽视。通过人力资源政策和具体细致的人力资源工作，有效地配置企业人力资源决策，发挥并提升人力资源的潜能，及时促进重组、变革以不断适应外部环境剧烈变化和动荡的新挑战，已成为新世纪企业人力资源决策管理从业者当仁不让的职责。面对新世纪，企业人力资源决策管理的角色、职能与工作内容、重点相应地呈现出动态变化的特点，因此很有必要对企业人力资源决策管理重新进行思考!

一、新世纪企业面临新挑战

21世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。其中全球化、信息技术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等，尤其值得关注。

首先，全球化(Globalization)已彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的强度挑战。全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、企业核心竞争力和经营方式的新思考。一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野;能感知到世界市场和产品的微妙差别;理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及他们对产品和服务的影响力;能在全球范围共享信息;能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在世界范围共享自己的构想与智慧;能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享;世界范围内的产品、人员、信息和创意能依赖网络迅速流动，满足各地的需求;能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种看似矛盾的管理方式;实现全球思维和当地行动的结合等等。许多跨国公司坚持思维全球化，行动当地化原则。这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维(globalmindsets)方式重新思考企业人力资源决策的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。

其次，电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断拉近，消除了在企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对方式产生巨大冲击。例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式;计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力;通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。

正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此，人力资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高的重视程度。

再次，全球化和技术的迅速发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。竞争即是用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客作出反应。顾客从来没有像今天这样，在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和需要做出反应。让顾客满意和高兴已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链(valuechain)。这就要求改变传统地将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法。而应从价值链出发，充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造功能。

综上所述，21世纪向我们提出了诸多挑战。但从另一方面来看，这些挑战未尝不是企业发展的一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念，将重新塑造全球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要超越狭隘眼界，不断扩展自身的知识、兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组织结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战所带来的各种复杂难题。

二、新世纪：企业人力资源决策管理实践变化与趋势

新世纪非连贯性竞争环境，使得很多企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望。为迎接挑战，企业人力资源决策管理者已逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。为此美国会议委员会(ConferenceBoard)对314家美国公司进行调查，并通过对126位资深人力资源主管进行的深入访谈发现：人力资源从业者越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争力优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等(请参见图1)

首先，在21世纪经济全球化背景下，企业人力资源决策管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源决策管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。我们都知道传统的企业人力资源决策管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的额选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。

正是基于此，企业人力资源决策管理实践日益向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理是企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表企业的人力资源管理已从传统态度，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。美国一家权威机构对人力资源经理做的民意调查结果显示：人才资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。

再次，人力资源管理己日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为顾客，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值(addedvalue)。因此人力资源管理部门积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从权力中心(PowerCenter)的地位走向服务中心(ServiceCenter)，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的语言(samelanguage)。

最后，企业人力资源决策管理的边界实践呈现日益模糊的状态。传统企业强调组织要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面临新世纪的诸多环境变迁，美国管理界已经预言，未来组织形态将会变成一种专业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理制度越来越有弹性，传统的上下级关系日趋模糊。此时，企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和。总经理每天都在做出影响到人力资源关系的重要决策，这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会影响到对人的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。

三、新世纪：企业人力资源决策管理的重新定位四种角色

人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略的制定。企业高层管理者也不再满足人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等等。早在1987年，美国电话电报公司(ATT)就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。也许正是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催化出一种接受变革、积极行动的风气。在1994年人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。美国运通卡车公司的重大重组，就是由分管质量与人力资源的执行副总裁首先提出的要求，他发起对企业人力资源决策的全面评估，促使公司接受人力资源变革。

因此密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化(请参见图2)。

战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源。创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源决策人士本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。

据有关调查显示：有94%的被访者认为人力资源应该与业务战略相协调，成为业务单位的战略伙伴(strategicpartner);65%被访者认为人力资源管理者的还应成为企业的变革推动者(changea-gent);另外还分别有25%和16%的被访者认为人力资源管理角色应是职能专家(functionalexpert)和员工的支持者(employeeadvocate)。

沃尔里奇还用一个三角模型(见图3)来描述企业人力资源决策管理从业者为担当这四个角色应掌握的四种技能。

沃尔里奇利用此三角模型，描述了企业人力资源决策管理需要掌握的四大类技能。一、掌握业务〈BusinessMastery)。要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。二、掌握人力资源(HRMastery)。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。三、个人信誉(PersonalCredibility〉。是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。四、掌握变革(ChangeMastery〉。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。很显然这四种技能分别与沃尔里奇对人力资源管理的四大新角色一一对应。

四、结语

原先企业人力资源决策管理作为行政附属部门，其权力来源是由组织赋予、是外生的，经常随着企业高层管理者的经营理念的变化而变化，具有相当的不确定性。现在人力资源部门担负起企业发展的战略伙伴、职能专家、变革推动者和员工的支持者四个角色后，其权力将是内生的，即来自于它的专业知识和战略服务功能。也就是说，头衔在今天的组织已经变得越来越不重要，别人不会因为你是资深的人力资源经理而尊敬你，只有当你与业务部门合作，用同一种语言交流，最重要的是能为他们创造价值，提供某种建设性的服务，才会使人力资源管理从业者具有真正的权力。因此从某种角度来看，服务成为权力的来源，也就是说人力资源管理的权力等于服务能力!

最后，笔者还有一点要着重提出，那就是企业的人力资源主管。新世纪企业人力资源决策管理出现了上述各方面的变化，要求人力资源的主管能积极适应并引导人力资源部门朝这些方向努力发展，做好企业的战略伙伴、业务诊断者，并成为企业首席执行经理的心灵解读人(MindReader〉。可以通过职位的轮换调动来开拓人力资源主管的视野，以杜邦为例，杜邦的人事主任在任职2到3年后，会调至生产或营销部门锻炼，然后再逐步升为人力资源经理。这样有利于帮助人力资源主管扩张业务专业知识，培养他们与企业业务部门的共同语言，更能有针对性地配合业务部门的战略长期的发展。面对新世纪的挑战，人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作，来创造企业竞争优势。所以，人力资源主管应磨练自己诠释企业战略的沟通技巧，成为企业首席执行官广泛讨论各项战略决策的伙伴;把自己置于企业学习负责人的地位，使企业全体员工都能持续分享全球知识和技术成果;注意在全球企业中创造一种学习气氛，一种团结互助、并肩作战的企业氛围等。

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