| 做好“控”字大文章 | ||||||||||||||||
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核心提示：一位执著要强的项目经理，一个几近垫底的项目部，如何挺过长达11个月的赶工磨难，抢在了时间的前面？ 不到一年的时间里，在集团公司指挥部的综合评比中，先后获得一季度综合第二名，二、三季度综合、质量第一名；在短短11个月的时间内，共计完成施工产值近3亿元，多次获得武广公司、外方监理以及集团公司指挥部的好评。——这，就是中铁十一局五公司武广XXTJI标项目部。 如此“风光”的背后，又有谁能想到：一年多前，这个全长17.67公里,总投资4亿多元的项目部，由于施工图及红线交地晚等原因，工程进展缓慢，在五个子公司项目部里几近垫底。2007年初，具有丰富管理经验的专职董事汪满建领衔出征，来到鄂南山区的赤壁。面对领导的期盼，员工的期望和天寒地冻的施工现状，风尘仆仆从贵州项目赶来的汪满建，倍感责任重大。 超前“预控”抢先机 “预控”强调的是把矛盾解决于发端之时，抢占解决矛盾的先机，汪满建深谙此道。针对前期工作中的问题，汪满建深知：只有迅速采取措施，预控在先，防患未然，才能奠定“突出重围”的根基。为此，他利用一周时间，先后召开了职工大会，以及项目、队两级党员大会，讲清形势，分析问题，形成了“要么不干，要干就干最好”的共识，迅速统一了员工思想。在此基础上，他又根据集团公司“新经济政策”要求，修改完善了一系列项目管理制度，如出台了项目绩效考核办法，将员工除基本工资外的各种收入与考核结果捆绑挂钩……而这种思想政治工作和经济杠杆的联动，凝聚了人心，稳定了队伍，吹响了下一步大干快上的号角。 但是“工欲善其事，必先利其器”，在队伍稳定“预控”之后，汪满建又针对资源配置不足的矛盾，经过经济技术分析比较，在项目管区增加了1个拌和站，8台变压器，以及高峰期确保180多台钻机正常施工等；原来的便道标准低，下雨时陷车是常事，有时甚至造成断桩后果，严重影响工程进度。为彻底解决这一矛盾，项目部舍得投入，对便道进行了“升级改造”，打通了“粮草通道”……“必须实事求是，科学合理地上齐配足要素资源，这样才能自由伸展‘拳脚’，要素该配的不配足，看似节约成本，实则贻误战机，从而造成更大的浪费！”谈起这些，汪满建深有感触。而正是这些要素“预控”措施的实施，为五公司“后发制人”奠定了坚实基础。 而要想抢在时间的前面，还必须冷静分析，先人一步，防患于未然。桩基是施工的第一步，进度跟不上，后续工序就无异于缘木求鱼。汪满建初到工地时，一半的作业面甚至连桩机都没有上场，而此时其他管段，早已是热火朝天，一日千里……此时，离2008年6月15日的架梁节点期限只有不足16个月。再不采取超常措施，“预控”这一迫在眉睫的工期矛盾，势必将危及五公司乃至集团公司声誉。2007年2月中旬，已是邻近春节，周边的村民们已在陆续置备年货，职工想回家团聚，农民工更想回家过年。但时不我待，非常时期必须要有非常举措，面对工期矛盾，汪满建提前同协作队伍签订了机械上场合同，提前做好思想“预控”，毅然决定春节期间项目照常施工。整个春节除了正月初一休息一天外，1000多名员工和劳务工加班加点，昼夜奋战。曾经一度沉寂的工地，白天车水马龙，机械轰鸣，晚上灯火通明，干劲冲天，好一幅大干快上的“春景图”！“桃李不言，下自成蹊”，面对五公司项目悄然发生的变化，铁道部副部长卢春芳来了，武广公司的领导来了，咸宁赤壁等地方政府领导来了，集团公司和五公司的领导来了，他们以由衷的赞许，给鏖战中的员工们平添了继续战胜困难的信心和力量。 过程“严控”保战机 项目既是形象的窗口，也是利润的源泉，而利润则是企业施工生产经营活动成果的价值表现。作为第一责任人，汪满建深知，每一个项目就是我们创造最大利润的“战机”，管理不当，就有可能坐失良机，甚至面临危机。而只有把科学管理真正落到实处，把不该花的钱省下来，把该赚的钱挣回来，为企业发展贡献最大力量，才能上不负领导，下不负职工，才能忠诚企业，保住“战机”。 2007年3月，汪满建在签署设备使用统计表时，细心的他发现一个分部的报表竟然在2月29日、30日还有机械作业签认单，而2月份的日历天数只有28天！面对这一性质恶劣的虚报事件，一向冷静的汪满建发火了，两个直接当事人被通报批评，并分别受到了1000元的处罚。“汪经理不仅管得细，而且不怕得罪人，敢动真格，这样的领导让人服气！”项目员工们坦言。而党工委副书记林世球在谈到项目的科学管理时，也深有感触地说：“项目部从施工劳务队伍的选择、大型设备的引进、大宗物资的采购，都是严格按照规章制度办事，重大事项都是集体决定，有问题摆到桌面，大家都畅所欲言，如在砂石料采购和粉煤灰采购时，都是在充分调研的基础上，公开招标，不仅保证了质量，也比其他单位节省。”在物资设备管理中，每天材料消耗下午四点统计，次日早会汇报，做到日清月结；在设备管理上，由于管线长，设备进出频繁，极易出现管理漏洞，为此，项目部对所有机械设备实行编号制，专人监督，现场跟踪，并完善台班台帐稽核制；在安全质量控制上，严格质量保障体系，使生产流程环环相扣；在验工计价时，项目部严格执行既定程序，已经计价部分没有发生一起经济纠纷；在工资发放方面，采用银行卡把民工工资直接发给他们后，在一次发放工程队职工工资、分部职工工资、项目部职工工资。即使在项目资金高度紧张时，队伍也保持了高度稳定。对此，汪满建这样说道：“平时我的电话很少，一般性问题都会在下面得到妥善解决。作为项目经理，我也要给自己画好圈，该自己管的管好，该其他班子成员管的协调好，大家各司其职，才能发挥主动性和创造性，项目才能有序运转！ 注重管理细节，恪守制度刚性，为实现项目科学运行和效益最大化创造了良好条件。但仅有这些还不够，还必须有良好的平台，贯彻管理意图，迅速形成执行力。为此，汪满建推行了“三个一”的会议制度：每天召开一次早会，每周各分部召开一次调度会，每月召开一次月工程总调度例会。这些看似烦琐，但实事求是，主题明确的定期工作会，既在第一时间里解决了不断出现、纷繁芜杂的施工现场问题，也使项目上下明确了该干什么，该怎么干，大大提高了管理效率，使五公司项目部不断行进在争先创优的快车道上…… 全员“联控”显生机 俗话说，“一片篱笆三根桩，一个好汉三个帮”。谈到项目当前取得的成绩，汪满建总是说：“都是以前的基础打得好，工作都是大家干的！”那么，五公司项目部这个“大家”到底怎样呢？用项目部办公室姜主任的话说，“我们之所以能有今天的成绩，得益于益于各部门齐抓共管，得益于各工区执行到位”！在项目部班子成员里，党工委副书记、副经理等领导尽管都是快50岁的人了，但为了能打“翻身仗”，施工高峰时他们一天只休息五六个小时，有时候甚至通宵达旦奔忙在工地上。在老同志榜样作用的激励下，青年人才茁壮成长，很快挑起了大梁。徐迪，是一名毕业才两年的技术干部，7月份正是施工大干时，他为了不影响工作，不顾关节手术后的疼痛，连续两个昼夜值班。像这样的典型事迹，在这个项目部还有很多很多。 “众人拾柴火焰高”，正是全体员工这种忠诚企业，敬业奉献的宝贵精神，使五公司项目部在集团公司武广客运专线五个子公司中异军突起，后来居上。
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