项目人力资源管理的概念:

        项目人力资源管理就是有效发挥每一个项目参与人作用的过程，包括组织和管理项目团队所需的全部过程。

        项目人力资源管理过程概述：

        （一）、人力资源计划编制: 决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。

        工具和技术有组织结构图和职位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论。

        主要输出是角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划。

        （二）、组建项目团队：指获得人力资源的过程。

        工具和技术有事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

        主要输出是项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源可用性。

        （三）、项目团队建设：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动

        的能力；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效

        率。

        工具和技术有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励。

        主要输出是团队绩效评估。

        （四）、管理项目团队：跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此

        来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、

        解决问题和评估团队成员的绩效。

        工具和技术有观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志。

        主要输出是人员配置管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。

        项目团队建设

        （一）、有效的团队合作包括：在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合

        个人偏好的方式去交流，共享信息和资源。

        （二）、优秀团队建设要经历的阶段：

        形成期。团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队往往会

        沉浸在对未来的期待中；

        震荡期。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被

        现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

        正规期。经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，

        项目经理能够确立正确的关系。

        表现期。随着相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实

        现目标。

        （二）、马斯洛的需求层次由低到高：生理、安全、社会、受尊重、自我实现。

        （三）、McGregor理论

        X理论。认为员工是懒散的、消极的、有愿意为公司付出劳动，那么我们必须

        规划工作并且激励我们的员工，所有要完成的工作，必须被很好清晰地分配给

        每一个员工个人；对X理论，应采取两种措施：软措施与硬措施。

        Y理论。认为员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公

        司的任务就像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。

        （三）、项目经理可利用的五种权力来管理和要求项目团队的成员来完成工作合法的权力。

        强制力。

        专家权力。

        奖励权力。

        潜示权力。

        （四）、成功团队特点：

        团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。

        团队的组织结构清晰，岗位明确。

        有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

        项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。

        组织纪律性，这点往往容易被忽略，违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此

        “以人为本”绝不是“以个人为本”。

        相互信任，善于头绪和学习。

        （五）、项目团队的建设与发展的若干建议。

        对团队成员有要耐心、友好，认为他们都是最好的。

        解决问题而不是责备人。记住一点，“对事不对人”。

        召开经常性的、有效的会议。

        使项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目

        干系人和项目团队成为一个更有效的整体。

        教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助，认识并提供培训以帮助个人和项

        目团队成为一个更有效的整体。

        认可个人和团队的成绩。

        尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设。

        管理项目团队

        （一）、冲突的产生和冲突的类型。

        项目的高压环境。

        责任模糊。

        多个上级的存在。

        新科技的流行。

        项目存在的七种冲突资源是最主要的，按照项目的阶段冲突源的排列如下：

        概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。

        计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。

        执行阶段：进度、资源、技术。

        收发阶段：进度、资源、个人冲突。

        （二）、冲突的解决方法。

        问题解决。

        求同存异。

        撤退。

        强迫。

        项目人力资源管理重点知识点总结。

        （一）、典型的系统集成项目团队的角色。

        管理类：如项目经理。

        工程类：如分析师、架构师、软件工程师、网络工程师、测试工程师和实施员。

        行业专家。

        辅助支持类：如文档管理员、系统管理员。

        （二）、人员流失对项目的影响，如何防止人员流失。

        IT项目的所有活动都是由人来完成的，人员流失会对项目造成无可挽回的影响，甚至导致项目的失败。针对人员流失可以采取事前预防、事后弥补的方法来降低人员流失对项目的影响。

        事前预防包括自上而下的沟通，项目经理应保持和项目成员的持续接触，了解

        其情绪和想法，对项目成员的工作应跟踪其执行情况，有错应罚，有功要奖，和项

        目成员建立信任关系，在未能正确建立信任关系时可采取扣除保证金的办法，但一般不推荐。

        事后弥补包括流失人员原工作任务的转移，项目经理对自身管理方法进行反思

        和总结，发现人员流失的原因并尽量采取补救措施，修正错误的管理方式，修正规则中的错误，及时招聘新人以弥补项目角色空缺。

        （三）、如何防止被派遣的人员被挖走？

        关心被派遣人员的工作和生活。

        了解客户单位是否有人力资源的需求，避免派遣恰好满足其人力资源要求的人

        员。

        对于派遣时间较长的项目，应考虑轮换派遣人员。

        加强和被派遣人员的沟通和管理。

        落实相应的奖励制度，不要遗忘外派人员。

        人力资源管理这六个字，要想真正做好做透其实很难，但就一个软

        件开发项目而言，它又实实在在的在起着非常重要的作用，是重多影响

        项目成败因子中最重要的一个，是一切其它因子的主宰者、驾驭者，所

        以我们不可小视，否则项目未行，败局已定。

        按常规，人力资源管理有计划编制、团队组建、团队建设以及

        团队管理四个环节。

        首先，说说人力资源计划编制。编制什么？第一步当然想到的

        是要多少人干活？再具体一点就是各工种是多少？如系统分析员多少

        个？软件开发人员多少个？等等。

        那么要多少人和要什么样的人？依据是什么？即这计划的输入

        是什么？当然是依据项目的规模以及必须完工的时间。

        把第一步的问题弄清楚了，就接着干第二步，即要形成一个什

        么样的组织结构图？要明确谁领导谁？怎么个领导法？通常有三种方

        法，一是层次结构图，这属于比较老土但执行力很强的办法；二是矩阵

        图，属于现代项目管理中比较流行的办法，好处是沟通比较到位，缺

        点是双重被领导所引起的是非；三是文本格式，这是我在书上第一次见

        到就觉得在侮辱IT项目管理的一种弱智办法。本人觉得，如果是小项目，用第一种，如果是大项目就用第二种。

        以上就是计划编制的核心内容，也就是要把角色、职责、关系

        搞清。但如果仅此而已，那这计划如同草稿一样，根据用不上“编制”

        二字，所以我们还得多做一点工作，即编制一个人员配备管理计划，以

        辅助人力资源计划，或者说是一个补充说明，因为在核心内容里还有很多东西没有完全交待清，交待细。主要包括：

        1) 项目组管理规定。这算是例排的，既然要成为一个组织，总

        得有点约定之类的吧！不成规矩，恐惧项目最终也难以成方圆。

        2) 需要人员的大致要求。比如要   2 个系统分析员，其中要有一

        个必须有过什么什么经验等。又比如要求项目人员必须能够驻现场等等。

        3) 人员的进退机制。一个软件开发项目，在不同阶段需要不同

        类型的人员参加，所以要有一个详细的时间表，明确每一个项目人员的

        介入时间和释放时间。

        4) 项目中的培训。比如允许并可以提供的事前培训，还能项目

        过程中进行的培训等。此条算是给新人新手的一个优惠政策。

        5) 奖惩机制。要有一个好的奖惩机制，否则大家从进入项目组

        的第一天起就都在盼着项目结束的那一天，谁都没有主人翁的精神。此

        条也算是鼓励高手加盟的一个优惠政策，也是给积极做事的人一个积极的信号。

        其次，说说团队组建。当计划做好了，就得按计划来搜罗人员了，为了项目更好的完成，当然希望是越有能力、越有经验、越有兴趣、越有时间的人来加盟为好，但这样的人往往成本比较高，所以我们要知

        道前面的是分子，后面的是分母，得好好掂量掂量，毕竟做一个项目是

        要赚钱的。

        另外，我们在这一环节还得考虑两个问题。一是人员的来源问

        题？除了已经扎进项目的先头部队之外，还需要哪些正规军进驻，这就得看公司里还有哪些人坐在那没事干，或者哪些人在其它项目快要结

        束使命，又或者必须要求哪几个人加盟，如果这些还不够，只能从外面

        包几个人过来，或者临时租几个人过来，等等。二是团队的形式。即然是组建，那就得把每一个人划入这个项目的版图，本人反对虚拟团队，因为中国的IT从业人员还不够职业，软件开发业还不够规范，所以本

        人极力坚持驻场，因为对软件开发而言，需要的大量的面对面交流和

        沟通，否则很容易出问题。

        团队组建成功了，第一件事，项目经理就要把大家给召集起来，指明一下最终要攻下的山头，再详细说一下进攻路线图，然后大伙合计

        合计(要让大伙从一开始就意识到自己不单单是来领任务的，干活的，

        还是有发言权的，以人为本嘛！)，如果没有问题，就分工了，即任务

        分解，看看谁是扫地雷的，谁是架桥的，谁是炸碉堡的？等等。此过程需要先征求大伙的意见，不要一开始就做出一副要摊派任务的样子，

        你让不愿炸碉堡的人去炸碉堡，估计也很难炸掉，到时候没炸掉他还告诉你已炸掉了，请发起冲锋吧！那就死惨了。所以分工得小心谨慎，

        不得强行摊派(“不得强行摊派”这6个字要求项目经理贯彻项目绐终，

        无论碰到什么的事，什么样的问题，希望首先想到的不是这6个字，

        除非不得已，因为一个项目是一个周期性的活动，你今天可能是领导明天就不是了，更何况还有些技术超人、性格怪异的人呢！慎之！)。

        最后，得说说团队建设和团队管理。其实这两者是可以并在一起的，我不明白为什么要分成两个阶段，团队建设是一个自始至终的过程，团队管理也是如此。

        什么是团队？为了一个共同的目标，大家携手并进，少一个也

        不行。

        什么是团队精神？就是在你不忙的时候去帮助那些非常忙的人，无论他是因为技术还是时间的原因。

        团队建设强调的提高战斗力，讲究的是项目经理在此过程中的

        表率作用和公平公正、奖惩分明、培训等，以及员工之间的相互熟悉和

        协作。

        团队管理强调的是解决团队建设过程中的问题，如冲突等。以

        及最终给团队每一个成员的绩效考核。

        本文通过整理各位先贤的观点和言论，简单阐述在IT软件项目管理中的人力资源管理的一

        些元素，仅供诸位参考。

        在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要是人员、工作程序和技术，但

        起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键所在。对任何一个IT软件项目，需要根据具体的要求获取相应的人员，然后进行培训使其具备完成

        项目任务所需的知识和技能。在项目实施过程中，重要的是激发和保持人员的工作热情和积极性。团队是IT软件项目流行的作业方式和方法，进行高效的团队建设是项目人力资源

        管理的重要内容。

        项目人力资源管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段几项基本活动。

        图中所反应的基本活动如果能得到妥善实施，就可以使组织配备到能干的高效的员工，这些人在一段时间内保持良好的效绩水平。在前4个步骤中，制定人力资源规划，然后通过招聘增补员工、通过解聘减少员工，进行人员的筛选，这样就可以确定和选聘到有能力的

        员工；一旦选聘了能胜任的员工，还需要不断帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识

        不断增长和更新，这些就需要通过定向和培训来达到；最后，需要对员工的绩效进行考评，

        并对问题予以改正，帮助员工在整个职业历程中保持高效的绩效水平，促进员工的职业发

        展，保证良好的劳动关系。

        一、什么是项目团队

        项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实

        现这一共同目标而共同努力。项目团队工作是否有足够的成效会直接影响项目的成败，尽管需要计划以及项目经理的工作技能，但人员和项目团队才是项目成功的关键。项目获得成

        功需要有一个有效工作的项目团队。

        一般来说“项目组”具有相当的独立性，是典型意义上的团队。团队有两个鲜明的特点：第

        一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。

        成功的团队具有一些共同的特点：

        团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。

        团队的组织结构清晰，岗位明确。

        有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

        项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公证、公开、赏罚分明。

        组织纪律性，这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为本”绝不是“以个人为本”。

        相互信任，善于总结和学习。

        二、团队中的员工分类

        1.面向任务型：这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件

        开发智能所激励的技术人员。

        2.面向自我型：这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我

        的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。

        3.面向合作型：这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。

        三、团队领导

        团队领导的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。泰穆汗和威廉姆对作为团队领导的项目经理影响其成员的方法做了研究，归纳出了项目经理可以使用的9条基本影响因素：

        权力－发命令的正当等级权力。

        任务－感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。

        预算－感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。

        提升－提拔员工的权力。

        资金－给员工涨工资和增加福利的权力。

        处罚－感知到的项目经理实施处罚的能力。

        工作挑战－根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内存的刺激因素。

        专门技术－感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识。

        友谊－项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。

        影响力和权力是息息相关的，权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的，权力往往用来改变成员的行为。一般，５种主要的权力是：

        强制力－是指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情。

        合法权力－指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响

        力相似。

        专家权力－指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为。

        奖励权力－指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作。奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段。

        感召权力－指建立在个人感召力基础上的影响力。

        在软件开发小组里真正的领导是那些对其他人员有影响的人。这种影响能力可能是技术、个人地位或者主导个性等方面。在项目的不同阶段，领导可能会发生变化，因为在不同时期需要不同的专家和经验，所以应该选择最有资格的成员来承担领导的责任。

        如果一个团队有一位不称职的领导，那么就很有可能给团队带来压力。成员不会尊重这位领导，并且还可能使团队缺乏忠诚度而追求自己的目标。在软件项目这个快速变化的领域里，

        这种问题特别明显，项目团队成员都可能比领导受过更好的教育、拥有更多的经验和技术能力。

        我们可以为技术能力强的成员提供一种适合他的职业结构，以便他们能得到合理的回报，并且仍然直接参与到软件开发中去。

        四、团队忠诚度

        一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成一个实力，而不受外界的干扰。团队的忠诚度就意味着在做决策和接受做出的决策方

        面有一种保持一致性的能力。

        在这个团队里，成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应

        变化的环境。

        然而，当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些明显不利的地方。例如，可

        能存在对团队领导变化的抵制，因为团队忠诚冲淡了所有其他方面的考虑。如果这具团队的领导需要替换或者新的领导不是团队成员时，团队成员可能会紧密团结起来抵制新的领导。这位新领导可能没有这个团队忠诚度的感觉，并且很有可能要改变团队的整个目标，团队成员就会花时间来抵制这种变化而使生产率降低。解决这种情况的最好办法就是从这个团队

        本身任命新的领导。

        团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚

        所冲淡的一种状态，思维被对团队规则和决策的忠诚所取代。大多数人同意的任何建议可能被采用而没有充分考虑其他的一些建议。管理工作应该努力避免集体思维，可以举办一些会议，鼓励团队成员对决策提出批评意见。

        五、影响团队有效工作的因素

        尽管每个项目团队都有潜力来高效率地工作，但通常会存在一些障碍，使得团队难以实现其力所能及的效率水平。下面是一些影响项目团队有效工作的因素，需要在项目管理中克服这些障碍。

        目标不明确：项目经理应该详细说明项目的目标及工作范围、质量标准、预算、进度计划、人员分工等，使团队成员都了解整个项目的总体情况和个人负责的工作任务。

        角色和职责不明确：团队成员都必须明确自己在项目组中的地位、角色和职责，当出现含

        糊不清或者多人职责重复时，项目经理必须与每位成员会谈，说明参与项目组的原因，承担的角色和职责，并澄清与其他成员之间的分工与协作关系。因此，在制定项目计划时，必须使用诸如工作分解结构、责任矩阵等工具划分和明确每个成员的工作任务。

        项目的结构不健全：团队成员可能觉得每个成员都有自己的工作方向，或者没有统一的团队工作规程，即项目组成员没有明确各自的工作是如何有机结合在项目的目标中的。因此，项目经理就应该为团队制定基本的工作规程，建立交流沟通的渠道，制定文件审批和工作记录等事宜，并使每位成员确实了解和遵循。

        缺乏工作投入：团队成员可能会因为各种原因而对工作缺乏投入，为此，项目经理必须了解每个成员的原因，使成员明确自己在项目中扮演角色的重要性，以及成员能为项目所做出的贡献。项目经理还应当了解每位成员的性格、专长和职业兴趣，懂得给每位成员长远的最合适的激励因素，并努力创造一个适合的工作环境。

        缺乏沟通：沟通不足就会导致团队成员之间的相互不了解，或者需要交流的信息不足，对工作中发生的事情不能及时掌握，因此，项目经理应当定期和不定期地举行工作情况总结交流会，就工作进度情况、质量情况、技术支持等诸多议题进行总结，鼓励成员积极参与，

        并将所有项目文件整理出来，及时分发给各成员。

        领导工作不力：项目经理应当经常与下属交流，积极征求团队成员对其工作的反馈，以使他的领导工作做得更好。项目经理应当善于听取成员的不同意见，尤其是不能让提不同意见者产生可能会被报复的顾虑。

        项目团队成员的流动：团队成员的频繁流动，从根本上说不利于团队的稳定和效率提高，

        凝聚力不容易建立。但是，对于一个长期的项目，人员不流动是不可能的，因此，项目经理如何选择具备多方面才能的成员作为项目骨干，保持团队的相对稳定性和新成员的快速成长，是团队整体保持高效率的关键。

        不良行为：某些成员可能会做出一些不利于团队有效发展的行为，特别是面对自我型成员，其过于以自我为中心的行为往往会破坏团队的团结，影响成员之间的协作。因此，项目经理必须经常与这样的成员交谈，指出其不良行为及对团队的影响，甚至有必要让该成员明白，如果不良行为继续下去，将使他离开团队。

        本文通过整理各位先贤的观点和言论，简单阐述在IT 软件项目管理中的人力资源管理

        的一些元素，仅供诸位参考。

        在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要是人员、工作程序和技术，但

        起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键所在。对任何一个IT 软件项目，需要根据具体的要求获取相应的人员，然后进行培训使其具备完成项

        目任务所需的知识和技能。在项目实施过程中，重要的是激发和保持人员的工作热情和积极

        性。团队是IT 软件项目流行的作业方式和方法，进行高效的团队建设是项目人力资源管理

        的重要内容。

        项目人力资源管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括：组织计划编制、人员获取、

        团队建设   3 个阶段几项基本活动。

        图中所反应的基本活动如果能得到妥善实施，就可以使组织配备到能干的高效的员工，这些人在一段时间内保持良好的效绩水平。在前   4 个步骤中，制定人力资源规划，然后通

        过招聘增补员工、通过解聘减少员工，进行人员的筛选，这样就可以确定和选聘到有能力

        的员工；一旦选聘了能胜任的员工，还需要不断帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识

        不断增长和更新，这些就需要通过定向和培训来达到；最后，需要对员工的绩效进行考评，并对问题予以改正，帮助员工在整个职业历程中保持高效的绩效水平，促进员工的职业发展，保证良好的劳动关系。

        一、什么是项目团队

        项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。项目团队工作是否有足够的成效会直接影响项目的成败，尽管需要计划以及项目经理的工作技能，但人员和项目团队才是项目成功的关键。项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。

        一般来说“项目组”具有相当的独立性，是典型意义上的团队。团队有两个鲜明的特点：第

        一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。

        成功的团队具有一些共同的特点：

        团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。

        团队的组织结构清晰，岗位明确。

        有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

        项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公证、公开、赏罚分明。

        组织纪律性，这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为

        本”绝不是“以个人为本”。

        相互信任，善于总结和学习。

        二、团队中的员工分类

        1.面向任务型：这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件

        开发智能所激励的技术人员。

        2.面向自我型：这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。

        3.面向合作型：这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。

        三、团队领导

        团队领导的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。泰穆汗和威廉姆对作为团队领

        导的项目经理影响其成员的方法做了研究，归纳出了项目经理可以使用的9条基本影响因素：

        权力－发命令的正当等级权力。

        任务－感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。

        预算－感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。

        提升－提拔员工的权力。

        资金－给员工涨工资和增加福利的权力。

        处罚－感知到的项目经理实施处罚的能力。

        工作挑战－根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内存的刺激因素。专门技术－感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识。

        友谊－项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。

        影响力和权力是息息相关的，权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的，权力往往用来改变成员的行为。一般，５种主要的权力是：

        强制力－是指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情。

        合法权力－指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响

        力相似。

        专家权力－指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为。

        奖励权力－指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作。奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段。

        感召权力－指建立在个人感召力基础上的影响力。

        在软件开发小组里真正的领导是那些对其他人员有影响的人。这种影响能力可能是技术、个人地位或者主导个性等方面。在项目的不同阶段，领导可能会发生变化，因为在不同时期需要不同的专家和经验，所以应该选择最有资格的成员来承担领导的责任。

        如果一个团队有一位不称职的领导，那么就很有可能给团队带来压力。成员不会尊重这位领导，并且还可能使团队缺乏忠诚度而追求自己的目标。在软件项目这个快速变化的领域里，

        这种问题特别明显，项目团队成员都可能比领导受过更好的教育、拥有更多的经验和技术能力。

        我们可以为技术能力强的成员提供一种适合他的职业结构，以便他们能得到合理的回报，并且仍然直接参与到软件开发中去。

        四、团队忠诚度

        一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成一个实力，而不受外界的干扰。团队的忠诚度就意味着在做决策和接受做出的决策方

        面有一种保持一致性的能力。

        在这个团队里，成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应

        变化的环境。

        然而，当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些明显不利的地方。例如，可能存在对团队领导变化的抵制，因为团队忠诚冲淡了所有其他方面的考虑。如果这具团队的领导需要替换或者新的领导不是团队成员时，团队成员可能会紧密团结起来抵制新的领导。

        这位新领导可能没有这个团队忠诚度的感觉，并且很有可能要改变团队的整个目标，团队

        成员就会花时间来抵制这种变化而使生产率降低。解决这种情况的最好办法就是从这个团队

        本身任命新的领导。

        团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚

        所冲淡的一种状态，思维被对团队规则和决策的忠诚所取代。大多数人同意的任何建议可能被采用而没有充分考虑其他的一些建议。管理工作应该努力避免集体思维，可以举办一些会议，鼓励团队成员对决策提出批评意见。

        五、影响团队有效工作的因素

        尽管每个项目团队都有潜力来高效率地工作，但通常会存在一些障碍，使得团队难以实现其力所能及的效率水平。下面是一些影响项目团队有效工作的因素，需要在项目管理中克服这些障碍。

        目标不明确：项目经理应该详细说明项目的目标及工作范围、质量标准、预算、进度计

        划、人员分工等，使团队成员都了解整个项目的总体情况和个人负责的工作任务。

        角色和职责不明确：团队成员都必须明确自己在项目组中的地位、角色和职责，当出现

        含糊不清或者多人职责重复时，项目经理必须与每位成员会谈，说明参与项目组的原因，承担的角色和职责，并澄清与其他成员之间的分工与协作关系。因此，在制定项目计划时，

        必须使用诸如工作分解结构、责任矩阵等工具划分和明确每个成员的工作任务。

        项目的结构不健全：团队成员可能觉得每个成员都有自己的工作方向，或者没有统一的

        团队工作规程，即项目组成员没有明确各自的工作是如何有机结合在项目的目标中的。因此，项目经理就应该为团队制定基本的工作规程，建立交流沟通的渠道，制定文件审批和工作记录等事宜，并使每位成员确实了解和遵循。

        缺乏工作投入：团队成员可能会因为各种原因而对工作缺乏投入，为此，项目经理必须

        了解每个成员的原因，使成员明确自己在项目中扮演角色的重要性，以及成员能为项目所做出的贡献。项目经理还应当了解每位成员的性格、专长和职业兴趣，懂得给每位成员长远的最合适的激励因素，并努力创造一个适合的工作环境。

        缺乏沟通：沟通不足就会导致团队成员之间的相互不了解，或者需要交流的信息不足，

        对工作中发生的事情不能及时掌握，因此，项目经理应当定期和不定期地举行工作情况总结交流会，就工作进度情况、质量情况、技术支持等诸多议题进行总结，鼓励成员积极参与，并将所有项目文件整理出来，及时分发给各成员。

        领导工作不力：项目经理应当经常与下属交流，积极征求团队成员对其工作的反馈，以

        使他的领导工作做得更好。项目经理应当善于听取成员的不同意见，尤其是不能让提不同意见者产生可能会被报复的顾虑。

        项目团队成员的流动：团队成员的频繁流动，从根本上说不利于团队的稳定和效率提高，

        凝聚力不容易建立。但是，对于一个长期的项目，人员不流动是不可能的，因此，项目经理如何选择具备多方面才能的成员作为项目骨干，保持团队的相对稳定性和新成员的快速成长，是团队整体保持高效率的关键。

        不良行为：某些成员可能会做出一些不利于团队有效发展的行为，特别是面对自我型成

        员，其过于以自我为中心的行为往往会破坏团队的团结，影响成员之间的协作。因此，项目经理必须经常与这样的成员交谈，指出其不良行为及对团队的影响，甚至有必要让该成员

        明白，如果不良行为继续下去，将使他离开团队