e-HR系统将设置16个主要功能模块，包括：组织机构管理、岗位管理、员工信息管理、员工配置管理、劳动合同管理、时间管理、薪酬管理、社保福利管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、核心人员管理、组织及党员信息管理、人力资源门户自助服务、HR决策分析。从“集团版e-HR系统”的功能特性来看，上述功能模块又可以分为五类：基础数据平台。包括：组织机构管理、岗位管理、员工信息管理、统计报表等，这类模块由各级人力资源部门按照各自的权限来维护和使用数据。构建e-HR系统平台 承载现代人力资源管理体系演讲人:唐群 金蝶软件HR产品总监_提纲新经济环境下人力资源管理特点 e-HR系统价值体现 e- HR系统应用价值分析版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P2_中国企业的盈利模式正在转变附加值/利润 高 专利技术 (自主知识产权) 设计创新 设计创新 规模制造 (自主材料,工艺) 流程创新 流程创新 低 产品模式 产品模式 代工模式 代工模式 服务模式 服务模式 品牌知名度/营销渠道 (自主品牌)服务创新 服务创新上游版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司下游P3_新经济环境下企业成功要素企业战略 (做正确的事)战略人力资源管理 (用正确的人)运营管理 (正确地做事)版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P4_新经济环境下企业人力资源管理特点构建新经济环境下的人才开发机制 新经济环境下我们缺的不是基础劳动力,我们需要的是具备设计和规划 能力的创新型人才和专业管理人才 企业的核心竞争力是人,离开了人,什么战略和业务都无法实现.构建 企业的人才开发机制,才是企业保持可持续发展的源泉 树立企业使命和愿景,有效传递企业价值理念体系,使员工认同企业价值观, 是人才开发机制构建的前提 实现以人为本的专业化管理.需要构建基于提升组织能力的战略人力资源管理 体系,有效地招聘,培养,评价,激励和保留员工职位任职素质是有标准的:构建职位能力素质模型体系,为选拔和培养奠定基础 职位的任职要求是明确的:建立职位说明书体系和员工能力评价标准体系 员工工作成果是可评价的:根据企业KPI指标,工作职责和行为规范的达成来衡量 薪酬及激励体系是公平的:建立以岗定薪,岗变薪变及与业绩关联的激励机制 后备人才选拔是有体系的:基于能力素质评估和绩效结果来选拔版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司帮助企业提升人力资本价值并带来卓越的绩效表现P5_e-HR系统应用:战略人力资源管理最佳实践组织能力管理工 具 管理方 法 管理思 想一 体 化 集 成策 运作决 务 HR业策 战术决 的 织能力 构建组 策 战略决 的 织能力 企业组版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P6_金蝶HR系统:构建战略人力资源管理平台企业 战略HR业务主管 CEO平台 经理人平台 员工工作台工 作 流 引 擎 驱经营目标 经营目标人力资源战略 人力资源战略 能力素质模型 能力素质模型业务流程 业务流程 组织规划 组织规划绩效管理 绩效管理职员管理 职员管理薪酬管理 薪酬管理人员配置 人员配置 招聘选拔 招聘选拔标准报表.报告 用户定义的特殊报告. 预警 关键指标分析.监控 企业业务信息仓库P7培训管理 培训管理GUI客户端动Mobile ClientWeb浏览器版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司_金蝶HR系统价值

        1:实现集中控制分级管理HR业务集中控制 HR业务集中控制 人力资源统计报表集团总部 HR数据集团统一业务平台 集团统一业务平台北京子公司 HR数据上海子公司 HR数据成都子公司 HR数据广州子公司 HR数据人力资源管理业务可以由下属各分子公司操作 HR业务分级管理 HR业务分级管理 集团总部可实现对下属分子公司业务的集中控制, HR业务分级管理 HR业务分级管理 HR业务分级管理 HR业务分级管理 HR业务分级管理 HR业务分级管理 包括编制,预算的控制,并汇总统计分析信息版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P8_金蝶HR系统价值

        2:优化流程,降低业务成本HR日常工作"自动化","流水线化"企业战略组织规划职务体系 职位体系 组织架构图管理 组织架构 职称体系工 作 流 程能力素质模型素质指标库 职位素质模型 人员素质符合度规则 素质符合度查询职员管理人事档案 人事事务 政策法规管理 后备人才管理 合同管理招聘选拔招聘计划培训发展培训体系绩效考核KPI分解薪酬.福利薪酬设计培训活动管理 绩效方案 薪酬核算 招聘活动管理 通过实现信息化优化工作流程,提高工作效率.替 高级人才招聘 自助在线学习 绩效过程管理 社保福利 代人力资本,降低业务成本.使人力资源部从事务 招聘分析 培训分析 绩效评估 薪酬分析 性工作中解脱出来,有更多的精力从事专业工作.版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P9_金蝶HR系统价值

        3:实现员工全生命周期管理企业 战略职务体系 组织架构 职位体系 职称体系 组织架构图 人事档案 后备人才管理 人事事务 合同管理 政策法规管理素质指标库 职位素质模型 人员素质符合度规则 素质符合度查询组织规划能力素质模型职员管理招聘选拔培训发展绩效管理薪酬福利招聘计划 培训体系 KPI分解 薪酬设计 有效记录员工的任职,培训,绩效评估和素质状况 招聘活动 培训活动 绩效方案 薪酬核算 高级人才招聘 在线学习 绩效过程管理 社保福利 的过程和结果信息,为员工的培养,发展和职业生 招聘总结 培训总结 绩效结果应用 薪酬分析 涯管理提供依据,更好地落实人才开发管理策略版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P10_金蝶HR系统价值

        4:帮助管理,分析和决策标准报表,报告 关键指标监控.预警 用户定义的特定报告企业信息 仓库通过提供人力资源信息化平台,提升人力资源报表 的可靠性和及时性,从而帮助管理,控制,沟通, 分析和决策版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司销售 财务 生产 HR用于向管理层报送的定期报告 用于预警监控的非标准报告 用于内部评估的非定期报告 智能服务器 智能服务器 用于绩效考核的经常性报告 [包括推和拉服务器] [包括推和拉服务器] 用于日常管理的基础性报告 用于决策分析的综合性报告P11_金蝶HR系统价值

        5:提升人力资源服务品质组织能力使战略有效落地 CEO员工思维绩效管理 绩效目标管理 过程管理 360度评估 激励机制 薪酬体系 社保福利员工能力能力素质 能力素质模型 职位素质要求 胜任度评价 招聘甄选 招聘管理 高级人才招聘 人才库 培训发展 培训体系 培训过程管理员工治理组织规划 人力资源规划 组织架构 职位体系流程制度 工作流程 规章制度 自助平台 员工工作台 经理人平台 CEO平台业务经理推动业务目标高效达成职业生涯 职涯规划 异动管理H R经理高效,专业,成为 CEO 的战略伙伴和 直线经理的顾问使用CEO,经理人和员工自助平台,提供共享服 获得高品质的人力资源服务 员工 务,提升HR管理服务品质版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P12_金蝶HR系统价值

        6:强大可配置性及开放平台企业定制化解决方案BOS BOS BOSEAI EAI EAI方 案 1方 案 2方 案人力资源管理信息化平台 信息网络平台通过系统强大的可配置性和BOS平台,帮助企业人 力资源管理实现不同的个性,同样的精彩版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司x x x …… …… ……平 台平 台P13_金蝶HR系统价值7:与ERP整体解决方案整合资本市场投资者关系管理 战略目标管理 [企业绩效管理] 资金管理 财务会计 [财务管理] 管理会计 税务会计 管理驾驶舱供 应 市 场协同设计 协同供应 协同计划供 应 商 关 系 管 理采购管理采购管理仓存管理销售管理分销管理客 户 关 系 管 理协同市场 协同销售 协同服务[供应链管理] [制造管理] 计划管理 车间管理 质量管理 设备管理消 费 市 场金蝶HR系统是企业整体解决方案的一部分,与ERP 知识市场 系统有很好的集成性,避免了信息孤岛的存在版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司[ ][ ][人力资源管理] 人事管理 薪酬福利 招聘培训 绩效管理[知识管理] 办公自动化 信息门户 内容管理P14_e-HR系统应用价值分析应用层次 以数据管理 以数据管理 提升管理效率 提升管理效率组织人事,薪酬管理, 考勤管理,报表,员工 平台以业务管理 以业务管理 承载管理理念 承载管理理念增加:绩效管理,培训 管理,经理人平台人力资本开发 人力资本开发 及战略管理 及战略管理增加:招聘管理,能力素 质模型,BI分析,CEO平 台应用模块实现业务组织架构,职位(职务) 体系,职员管理,人事 事务,薪酬核算与发放, (考勤排班),报表统 计实现绩效考核,建立绩 效与薪酬的关联激励机 制,实现培训记录管理实现基于能力素质模型 的人才评估和培养计 划,进行后备人才管 理,提供业务分析数据应用价值规范管理,有效监控 提升效率,降低成本 提供报表数据 提供员工自助服务 实现跨地域管理承载专业管理理念 通过流程驱动HR业务 建立绩效文化牵引员工 行为 为直线经理提供管理平 台P15实现人力资本增值 提供决策分析数据版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司e-HR产品应用中的常见问题及对策日期：2005-09-01　　很多应用了e-HR产品的企业都有共同的感慨：在实际工作中，总有很多未曾料想的事情发生。因此充分预料到e-HR产品在使用过程中可能出现的问题，也是非常必要的。　　应用之初常会发生的问题　　实施周期拖延，进程缓慢，远远超过想象，并且交付功能未能达到期望要求　　数据转换不是很简单，劳动量巨大　　操作中的很多小麻烦，比如系统故障，统计时间慢，报表输出和打印有问题，出现问题不能得到厂商及时有效的指导和技术支持。　　系统操作过于复杂，与现有的其它软件不能很好兼容（如财务软件）　　系统实施之后，HR部门开始向经理和员工们推广自助服务的时候，遇到了极大的抵触和反感，因为他们非常想要的功能没有，而能够实现的功能因为还要下载和设置复杂的客户端软件而不受这些部门经理和员工的欢迎。　　遇到了“流程再造”的问题，需要重新划分各个部门的职能和具体工作人员的岗位责任，甚至改变了业务流程，涉及权力利益再分配，推行不下去　　原有的考评体系也发生巨大改变　　很多员工，甚至老板都没有形成依赖电脑的习惯　　虽然已经采用了e-HR系统，但其e-HR系统只用来管理员工的部分信息，而大量有价值的信息仍然以书面的形式放在文件夹里，甚至放在自己的一个独立的数据库中。　　集团总部与下属的人事政策不统一，现在也很难统一，有权力和利益的问题，各分公司所在地的人事政策也会有所出入，统一很麻烦　　太多具体的工作，弄不清楚哪些要纳入系统，哪些不必要纳入系统。　　采用e-HR给相关人员的工作任务、工作习惯和既得利益带来变化，实施过程也会给他们在繁忙的工作中加上“额外”负担。　　……　　应用一段时间以后逐渐显露出的问题　　来自组织内部的挑战逐渐加大，需要HR人员大量的沟通工作，以了解员工的需求，以及企业究竟想要如何改变。　　会发现一部分员工很难适应改变，这个时候怎么办？　　由于前期数据转换的时候可能出现的错误，造成数据质量和精确度出现问题，另外数据的及时更新也成为更加重要的工作之一。　　逐渐发现很多“强大”的功能都没有使用。　　会发现很多问题出现的根本原因还是没有制度，人治色彩严重，原有的管理制度只是过度，本身就属于权宜之计，因此电子化似乎并不能解决管理上的根本问题。　　公司内部权责不明，某些工作和责任到底谁说了算，无法明确，因此系统无所适从。　　运行一段时间以后，员工都适应了改变，却会提出很多新的要求，或者推翻原有的要求，结果很多东西都需要重新来过。　　逐渐发现e-HR产品本身确实存在很多问题，经与厂商沟通，从技术上实现起来并非当初承诺的那么容易。无法实现“随需而变”，需要二次开发或者升级。　　发现使用最多的功能还是工资计算，而且确实很方便，由于工作方式的改变也带来观念的改变，开始考虑将部分e化的工作干脆外包出去，更加提高效率。　　这个时候还需要评估e-HR带来的收益和价值，但发现很难评估。　　逐渐发现HR人员需要参与更多战略方面的工作，但实现起来很难。　　越来越多深层次的管理问题开始浮现，e-HR对企业管理和文化的改变确实很大。对策及解决思路　　e-HR是小写的e大写的HR，他是以人力资源管理业务流程、管理概念为核心的，而信息化只是一种工具。如果企业没有一个好的文化、组织架构、内部管理流程，盲目的上一个人力资源管理信息工具，并不能真正带来太多的价值。　　HR工作有的可以e化，有的没必要e化，不能教条。有些工作根本没必要通过软件来管理和收集数据，不要过分追求100%无纸化，否则很简单的事情反而繁琐了，这也是e化的误区，搞不好就会出现反效果，促使员工排斥电子化。　　在项目实施过程中，目标、计划、人员安排等都可能会有变化，变化并不可怕，可怕的是拒绝变化或变化不得法。在“不得不”的情况下拒绝变化，结果只能是快速失败或无限期延长。而那些面对变化，不公开变化、不说明变化理由、不及时变化、对变化后的目标计划失去尊重则属于变化不得法。　　大多数信息化项目中，培训都是工作量最大、范围最广的任务。培训需要掌握好时间、内容、考核等几个方面。根据实施计划，随时安排环境进行培训，早了会忘掉，晚了拖后腿。培训内容要有针对性，考试与对成绩的奖惩也是必不可少的手段。　　信息系统归根到底是采集数据，加工数据的工具，“垃圾进垃圾出”是所有信息化系统无法解决的问题，因此，一定要加强对数据的采集、加工、保管等方面的管理。　　项目组的责任及时分散到系统管理员、操作者、管理者的身上，由他们来保障系统的良性运转，而不是打打“电子游戏”。项目组的人员要归队，运行时的工作要交接，又有一次人员安排的问题。　　通过制度管理才是解决之道。项目建设时制定的针对项目组、项目任务的制度不再适应，需要新的，针对新的人员安排、新的责任人、新的工作内容制定一套新的管理制度。当然，如果以前有类似的项目，那么，也必须说明，原来的制度从何时起同样适用于这个系统的相关工作和人员。　　总有一些工作，看上去似乎不应该是HR做的而是IT部门来做的，可是如果HR不重视，制度就不会健全，HR不重视，人们就同样不会拿它当回事。信息化工作里，这类的工作也许不那么见成绩，所以常常被人看成是“脏活累活”，HR应该对之加以关注的系统维护工作包括：备份的周期是否适合？不同周期、不同的数据采取什么样的介质更合适？没类备份计划的具体责任人是谁？　　在系统的基础上解决一些新的问题，比如新的报表要求、新的分类要求等等。如果有能力，HR还可以指挥IT部门完成一些基于系统的二次开发工作。　　“需求无止境”是人们对“人性”的一个客观评价。因此，HR也不可能指望到什么时候人们会觉得“我们的信息化工作太好了”、“我们的信息系统完全满足我的需要了”。e-HR必须可以不断满足我们对“新需求”、“新功能”、“更高的性能”的要求。因此，升级系统的工作也是HR们虽时要跟踪的。　　随着企业规模扩大、职能增加，原有的系统不可能对每一方面都可以满足。HR们要随时发现来自企业内部的“不满之声”，跟踪新的管理思想和信息技术发展带来的“可能性”，找出有投资价值的信息系统“空白点”。　　也许某个方面的系统你已经建设成功很久了，你的成功经验被发表，企业被列入供应商的“样板客户”，仍然不可放松。系统会增加新的功能，而用惯了系统的员工会产生更多的想法，不要放过这些补充新功能，提升应用效果的好机会。　　对高性能的要求大多来自这两个方面：技术的革命性突破；企业的应用规模大幅扩张。对前者，HR要有能力跟踪；对后者，HR必须能够预见。　　一旦系统安装开始运行时，就要清理旧数据的计划也应该恰当做出。你还应该有定期把某些数据存档和定期合并报告评论的计划。时常看看你所生成的报告，想想你是否真的需要这些报告或者它们只是对空间的浪费？通常会有两三份报告传达几乎相同的信息。　　一些已经实施e-HR企业的忠告　　建议先优化体制和管理流程，然后再上HR 软件。　　不要要求HR系统也像ERP一样“强”，关键是能用起来就是一个重大进步了。　　数据的一致性和准确性至关重要。从手工记录或者其他系统里转化到系统里，必须有适当的输入审校机制，这样才能保证输入的质量。　　要有详细的实施计划，并全程记录。记录则能随时检讨问题所在并能及时调整。　　引入“外脑”很重要，但考察一家咨询机构是否真的专业更重要。　　有了一套系统并不意味着你可以踏上了人力资源的e化之路，只是单纯的搜集信息的意义不大，关键是你要有足够的制度保证系统能够定期得到数据、得到更新，并保证足够多的登录和使用。　　好的、贵的软件不一定适合你，几千块的软件实施好了不比几十万的软件差　　对系统启用后暂时的低潮表现要有心理准备　　要规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及e-HR整合的最佳效果　　e-HR项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施e-HR时，变革无法避免。全新的e-HR技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。　　切忌打着老板的旗号去上系统，在上系统时需要上、中、下的各方支持，需要HR部门去告诉大家系统能带来什么样的帮助，而不是强行搬出老板，说“公司有这个制度，你们必须执行”。　　在系统实施之前，项目小组不可能想到所有的细节，因此要留有余地，包括人性化操作、可更改性、可执行性，否则做死了，再变更就会很麻烦。其次，在变更中要牢记变更的原因和目的，千万不能以一个错误掩盖另一个错误。　　目前有些公司对定制要求过高，造成系统后期升级时障碍极大。要求一套系统100%解决问题是不现实的。　　部分企业对员工考勤的管理做得非常精细，到了1分钟的误差也不能容忍，这其中主要应考虑到考勤管理的目的以及管理成本间的一个综合，不要陷入数字的误区。　　应用于系统中的软件也必须维护，这意味着运行有用的磁盘并对被破坏的数据进行扫描。　　编写程序文件以及系统和工作流程程序的培训指南是至关重要的。通常是公司有一个专家自己掌握所有的此类知识，一旦当他离开，知识也随之而去。　　不要忘了销售商在保持你的系统运行中的作用，即使是在安装完成后。销售商对诸如安装补丁或升级等维护中的一些问题负责。这是保持系统顺畅运行的重要部分。　　软件操作人员不是计算机专家，更不是熟悉各种语言的程序开发专家，他要的是操作简单、修改方便，还有灵活的功能。实施e-HR系统的三个建议随着企业对发展提出更高的要求，如何推进人力资源管理已经提上日程。但事实是，一些企业却在推进的过程中遭遇到未知的困难，e-HR系统被迫搁浅，给企业投资造成巨大的浪费。到底如何才能把e-HR系统的实施贯彻到底呢？本文就此提出三点建议。建议一：不要对e-HR系统期望过高对 e-HR系统期望过高是很多管理软件厂商都会面临的用户问题。从推广ERP时媒体高喊“打倒万金油”开始，舆论已经开始试图说服企业降低对系统过高的期望。事实上，e-HR系统和ERP一样，只是为企业服务的一个工具，企业不能指望上了e-HR系统后，就能解决人力资源的所有问题。建议二：不要拒绝改变企业管理的不规范也是e-HR系统实施时所遇到的问题之一。在这方面，最大的原因是国内都没有针对人力资源管理的规范，因此具体应用的差异很大。可以说，财务软件当初能迅速推广，在很大程度上得益于国家财务标准的制定，而如今，人力资源管理缺乏规范，多少影响了e-HR系统的应用。企业应该不要拒绝改变，应该从长远的角度考虑问题。建议三：从企业整体发展考虑人力资源管理事实上，企业应用e-HR系统之初往往将目光集中在“如何解决实际业务问题”上，但咨询公司则更想迅速把e-HR系统的思想与企业的整个管理体系结合在一起。因此，当企业说不清自己的战略方向时，咨询公司就无法下手。人力资源管理是为支持企业战略服务的。并不是人事部门自己的事情——咨询顾问的观点很明确。但是很多客户进行e-HR系统选型都是人力资源部门的事情，没有业务部门的参与和关注。可以想象，当管理者把人力资

        源的信息化工作仅仅看成人力资源部门的事情，将给后期e-HR系统不能成功实施埋下了伏笔。因为部门级的工作人员不可能给出整个企业的发展战略，而如果不与企业战略管理相吻合，e-HR系统的优势根本发挥不出来。人力资源部门只有先做好企业的基础工作，行政事务工作。然后再通过所掌握的知识、资源和经验，通过对企业整体人力资源需求和脉络的了解，对企业的发展战略产生影响，对业务进行咨询指导，提出有针对性的e-HR解决方案来服务企业。只有部门功能实现转变，信息化才能给企业带来最大的功效。企业选择e-HR系统的关键因素企业实施人力资源管理的主要目的，是稳定员工队伍，打造一个适合人才发展和吸引人才进入的平台。目前人才流失和人才难求等问题，一直都困扰着企业。一个企业若没有一个稳定和高素质的员工队伍，企业的发展战略、市场的竞争优势、都将无从谈起，更不用去谈论企业的信息化。不求最好，但求合适，这同样有效于e-HR系统的选购。选择e-HR系统，应该把握以下的事项或关键。不求一步到位，但要有长期规划与持续发展。选择e-HR系统可以根据企业的实际情况，不必盲目追求一步到位。成功的人力资源管理信息化建设是循序渐进的，例如可以从建立简单的e-HR人力资源管理信息系统做起，降低事务处理的手工操作，将HR人员解放出来，然后可进行专项的系统建设，如招聘、E- learning、培训等系统，从而最后建设一个大型的e-HR系统。在对厂商的选择上，不一定要贪大求洋，实际上国内已经诞生出一些很不错的e-HR厂商。结合企业人力资源管理现实来进行。对于大型企业，已经形成了良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台可以选择一步到位，但对于中小企业而言，可以有一个长期的HR信息化建设规划，循序渐进地推进e-HR系统建设。同时，e-HR系统建设也要考虑到同企业的其他信息系统相连，如ERP，形成企业高效运做与决策的数字神经系统。选择e-HR要与推进企业的人力资源管理规范化着手，并与企业的人力资源战略结合起来。首先企业应该或者在咨询公司的帮助下完善起人力资源的规范行为与流程。先进的e-HR系统是以先进的人力资源管理思想为指导的，作为企业首先也应该让员工接受这些先进的管理思想。目前国内的人力资源软件公司非常多，几乎没有一点人力资源管理背景的人也在开发e-HR系统，这并不是说明e-HR系统的门槛很低，而在于我们企业客户对e-HR系统的要求很低，依然用HRMIS的眼光来看待e-HR系统，其应用还处于相当低的层次。这样的e-HR系统对于提升企业人力资源管理水平是无实际意义的。当然选择e-HR系统的最终的落脚点还是要满足总收益最大化。即在考虑总体投入成本的同时，重点考虑总体产出效益。当然，e-HR系统供应商现实所拥有的实施与服务资源也是需要重点考虑的因素。实施一项e-HR系统的总体收益包括对企业人力资源战略的支持以及技术平台对业务需求变化的适应性。人力资源管理是唯一没有定式的管理， e-HR系统的设计规划也要考虑到企业的灵活性，二次开发以及能够不断的进行调整等问题。其中，总体投入成本包括采购成本、实施成本、应用集成成本、维护与使用成本。现实的实施与服务能力包括总体实施与服务资源、针对本项目可调动的服务资源等。e-HR理念与HR的角色重建e-HR是将先进的技术力量运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。一方面，e-HR可以“Do things better”，它可以缩短管理周期，减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为扇乓蛩兀棺钪沼没Вㄔ惫ぃ┳灾餮≡馠R信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的外包。另一方面，e-HR可以“Do better things”，它可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，可以向HR专家提供分析工具和建议，可以建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系。e-HR是人力资源管理理念的革新，而并非仅仅是工作方式的改进。对于HR工作者来说，减少了大量繁杂的行政事务，并不意味着HR从业者就一定能成为企业的战略伙伴角色。只有当人力资源管理的流程得以优化，企业内外用于人力资源管理的种种资源和供应商得以整合，HR工作者才能从企业运作流程和工作关系上成为企业的战略合作伙伴。实施e-HR系统需要HR管理工作者重新设定自己的角色和目标。在传统的HR管理方式下，HR工作者从事的最多的工作就是行政事务，其次是就企业经营中的人员管理行使管理咨询的职能，而在帮助企业制定策略方面是最少的。这构成了一个金字塔形的管理职能分布。而在e-HR的管理环境下，HR工作者所从事的最多的工作是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的HR流程所取代。如何制定人力资源规划有些公司的人力资源部经理整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足；四是人员素质不高，缺少发展动力。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，以及制定过程，缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。因此，如果解决了人力资源规划问题，其它问题也就解决了。那么如何制定人力资源规划呢？人事经理们在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？人力资源规划编制具体有以下几个步骤：1、制定职务编写计划，根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，制定职务编写计划，编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容；2、根据公司发展规划，结合公司人力资源制定人员配置计划，人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成；

        3、预测人员需求，根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求；

        4、确定员工供给计划，人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时刻的供给情况；

        5、制定培训计划，为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的；

        6、制定人力资源管理政策调整计划，计划中应明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等；

        7、编写人力资源部费用预算，其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算；

        8、关键任务的风险分析及对策，每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。最后需要强调的是，企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果，即职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。构建战略性人力资源管理理念所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。本文将探讨如何确立企业战略性人力资源管理理念。众所周知，确定企业的战略首先要通过SWOT分析明确企业的远景或宏图，进而确立企业的价值观和经营理念。要建立战略性人力资源管理体系，也必须先从企业的远景与经营理念谈起。企业未来希望达到一种什么样的境界？在这种境界中，对客户、股东、员工、社区、社会各自的价值定位如何？等等，这是构建战略性人力资源体系的出发点，也是确立战略性人力资源管理理念的前提。企业战略性人力资源管理理念就是人力资源管理的哲学，包括人力资源价值观、管理观念和管理原则。企业的人力资源价值观描述的是如何看待员工及员工的价值以及组织为员工提供什么样的价值或报偿。不同的价值观对员工至少有四种不同的看法，即经济人假说、社会人假说、自我实现人假说和复杂人假说。经济人假说把员工仅仅看作劳动力，是以劳动换取经济收入的人；社会人假说则强调员工对社会承认的需求价值，注重对员工的情感投入；自我实现人假说把员工看作贡献者，注重为员工提供事业发展空间；复杂人假说以权变的观点把员工看成经济人、自我实现人及社会人的综合体，把员工看作合作者，在不同的层次、不同的时间、不同环境下，其需求重点会发生改变。在这四种不同的看法导引下，企业向员工提供报偿的方式、内容和程度都会有很大的差别。在企业发展的不同阶段或处于不同的市场地位下，甚至对于企业内部不同层次的员工，这四种价值观都有其存在的客观基础，因此抱持什么样的价值观需要根据企业的战略地位及发展方向进行分析选择。人力资源价值观决定了人力资源管理观念的取向。所谓人力资源管理观念是关于人力资源各项具体管理职能的思维导向和所应抱持的态度。随着企业战略导向和价值观的不同，在具体的人力资源管理上所采取的观念就会不同。比如在人员招募管理上，采取成本领先战略和采取差异化战略的企业其管理观念上有着很大的差异。按照成本领先战略，人员招募的观念是以最小的投入雇佣劳动力，从而决定其招募行为是雇佣经验少的，薪资要求低的人员，并主要以内部招募保障组织发展；而按照差异化战略，人员招募的观念是不惜手段引进专家，从而决定其招募行为是以高投入挖角引进各领域的精英，以外部招募来满足组织发展的需要。管理观念不仅随着企业的战略发展阶段改变，还会随着企业所处社会经济环境的改变而改变，这是由于战略必须保持相对稳定性的结果。因此客观上要求具体领域的管理在观念上必须同步或者超越战略的要求。比如在如何留住人才的管理观念上，在我国改革开放以来，随着国家经济政策和整体经济环境的改变，留人观念出现了快节奏的变化。最初是“待遇留人”，随之发展出“感情留人”、“事业留人”、“环境留人”、 “观念留人”、“伙伴留人”，它们分别表示了不同阶段的不同人力资源价值观取向，也反映了我国整体经济迅速由资本积累步入了大规模经营的阶段。但对于企业个体，则大量存在尚处于创业初期的企业，可能仅仅能做到“待遇留人、感情留人、事业留人”，但要适应环境的要求，也必须考虑引进“环境留人、观念留人、伙伴留人”等新的管理观念，甚至通过一些新的价值观和管理观念创立出更具发展性的企业战略。这从局部说明了一个关键的道理：要构建战略性人力资源管理体系，不应是在企业战略完全确定之后的规划设计行动，而应是与企业战略的制定同步考虑的战略决策行动。人力资源各项职能管理的观念确立后，具体采取什么样的管理方式和管理政策，必须依据全局性、系统性条件确定管理的行为准则和标准，这就是人力资源管理理念的第三个层面——管理原则。管理原则相对于管理观念，对管理的定位更加具体，更加明确，与企业的现实条件结合更加紧密。实际上，从我国的企业管理现状来看，按照企业现处战略发展阶段以及企业在市场的战略地位结合企业具体条件来确立战略性人力资源管理理念更具有实践意义。按照企业的一般发展历程，我们可以把企业发展阶段分为八个阶段，即：创业或生存阶段、规模拓展阶段、稳定调整阶段、外延拓展阶段、多向多元化阶段、企业帝国阶段、整合防御阶段、分化联盟阶段。与之相适应，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，人力资源管理以“人力管理”为理念，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”；在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，人力资源管理以“人才化管理”为理念，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”；在企业稳定调整阶段和外延拓展阶段，人力资源管理发展为开发性和参与合作的职能，担当职业专家和合作者角色，人力资源管理理念也发展为“人性化管理”，其实质是“人人都是人才，人才的价值与对其开发投入的资本是正相关的”；在企业多向多元化阶段，人力资源管理担当组织决策参谋和执行战略性管理的职能，相当于秘书长角色，人力资源管理以“人本管理”为理念，即把人看作经营合作伙伴，注重个人的发展需求和对人的投资并共享经营成果；在企业帝国阶段和整合防御阶段，人力资源管理起到知识递送和传授职能，可比喻为顾问或牧师的角色，人力资源管理理念提升到“人才经营”的高度，即把人与组织同质化，实现“制造人才兼而制造产品”，对人才的管理成为企业经营的主体；在企业分化联盟阶段，企业开始了企业帝国的再复制过程，人力资源管理职能上升到事业领导阶段，此时人才经营的事业是最重要和最有价值的事业，人力资源管理理念达致“人才运筹”的境界，人才被视为最有价值的战略组成部分，人的才能和价值得到自由的、充分的展现。总之，构建企业战略性人力资源管理体系，必须同步结合企业发展战略进行分析，这样才能适应企业变革发展的要求，使企业建立持久性竞争优势。人力资源管理四个新理念怎样去更好的优化企业人力资源管理，是一个需要持续探讨、研究的课题，有业界资深人士就提出了人力资源管理的四个新理念：人本化管理理念。即确立人在管理中的主导地位，使企业的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。人本化管理理念要求更多地实行个性化管理，注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，更好地为员工提供培训与发展的机会，指导员工进行职业生涯设计，帮助员工在企业中成长与发展，实现员工个人和企业整体的双赢。人力资源竞争力理念。在一定意义上，企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。现代人力资源管理与传统人事管理相比，更突出战略性。要突出战略性，必须集中时间、精力于人力资源管理的战略性项目，专注于与构筑人力资源竞争力紧密相关的业务管理。这就要求企业一方面把事务性的、非核心的、重复性较强的人力资源管理项目由机器取代或外包，另一方面要努力营造员工与企业共同成长的组织氛围，关注员工职业生涯管理，为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我超越的舞台。人力资源开发理念。现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。人力资源开发是指培养和提高员工的素质与技能，使他们的潜能得以充分发挥，从而最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。人力资源开发的方式多种多样，岗位轮换、员工职业生涯规划等均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业使用或企业自己培养、自己使用的方式转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式。同时，也更注重对员工的有效使用。事实上，对员工的有效使用是一种投资少、见效快的人力资源开发方法。当员工得到有效使用时，对员工而言，就意味着用其所学、用其所长、用其所愿，员工满意度增强，工作积极性提高；对企业而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。人力资源社会化理念。许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。在此前提下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需负任何补偿责任。这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资本就会大为提高，最终对企业也是有利的。如何利用e-HR系统提升绩效管理执行力绩效管理对于任何一个希望赢得竞争优势，保持长期生存和健康发展的组织来说都具有至关重要的作用。如何利用e-HR系统来帮助企业提升绩效管理执行力，将是本文探讨的重点。绩效管理三步曲根据企业发展阶段和管理基础，绩效管理可以分解为“绩效考核”、“企业经营绩效管理”、“全员和全程绩效管理”等三个阶段，此为“绩效管理三步曲”。

        1、在绩效考核阶段主要是通过考核传递业绩压力，营造绩效管理的氛围，并完成奖金的分配。

        2、企业经营绩效管理阶段，则强调目标设定时的战略导向和员工参与、绩效改善时的业务辅导和技能提升，由HR拉动直线经理和员工进行“计划、评估、反馈、改进”等绩效管理的各个环节，并监控整个过程。

        3、全程绩效管理阶段，只有调动各级管理者的积极性，切实有效地鞭策和激励每一名直线经理和员工，使个人目标与企业的战略目标相一致，才能全面提升组织绩效，实现战略目标。e-HR系统，多方打造高绩效工作系统在分支机构众多、人员数量庞大或工作流程繁复的企业中，要想让全体员工参与并执行绩效管理，同时对绩效管理的各个环节做到实时监控，引入人力资源管理信息系统（e-HR）势在必行。

        1、提高HR的绩效管理执行力。在明确企业战略目标和绩效管理流程的基础上，HR可以利用e-HR系统要求直线经理和员工按照系统中的设置，遵循统一的时间安排，完成“计划、评估、反馈、改进”等各环节的工作，利用邮件系统做出必要的提示和督导，并监控整个过程，使绩效管理过程在e-HR系统的推动下按刚性的流程依次进行，HR则变被动的“推式”服务为主动的“拉式”服务。2、增强直线经理绩效管理领导力。直线经理也不是被动地在e-HR系统中填报计划和考核结果，而可以利用绩效目标分解与设定等环节，加强对绩效目标战略分解的计划控制和实时经营指标分析的过程控制，并在e-HR系统中实时查看下属的绩效计划执行情况，及时做出指导和调整。3.营造公平公正的高绩效工作氛围。直线经理利用e-HR系统对绩效关键事件予以记录，这就为期末的绩效评价提供充分的事实依据，能有效保证绩效考核体系的公平、公正。

        4、e-HR系统能提供准确、实时、高效、无边界共享的绩效数据流。需要注意的是，伴随着企业规模的扩大、组织层级和人员的增多，管理过程和内容更为复杂。为了增强组织灵活性，提高企业的组织绩效和竞争力，绩效管理不仅要强调基于战略层层分解绩效目标，也更关注各部门之间、各职位和人物之间的横向联系，强调流程的优化及各个环节连接点上的通畅，各部门信息的准确性和及时性直接反馈绩效管理的效果。

        总之，绩效管理的三个发展阶段并非严格区分的，在实际工作中也存在着一定的重叠和反复，e-HR系统也并非仅仅在 “全员、全程阶段”才能发挥绩效管理落地执行的关键作用。但是，无论在哪个阶段，绩效管理都应该打“组合拳”——没有文化的绩效相当于失去了“灵魂”，而缺了管理工具的绩效也得不到落实、执行。“企业文化、绩效管理方案和e-HR管理工具”堪称绩效管理顺利落地的“三大法宝”。其中，绩效文化解决的是价值观的认同问题，绩效方案解决的是思路问题，而绩效管理工具则着重解决执行问题，三者合一才能创造高绩效的工作系统，并带来组织绩效的提升和员工与组织的共赢。e-HR的软肋所谓e-HR就是人力资源管理的信息化，运用信息化平台整合招聘、选拔、培训、绩效和薪酬管理，实现人力资源管理的便捷化、科学化和系统化。目前中国e-HR软件的最大软肋是：软件开发和人力资源管理的脱节。新瓶装旧酒由于中国软件开发人员不熟悉先进的人力资源管理思路，往往是在对企业现有人力资源管理了解的基础上实现“无纸化”，并没有和企业的人力资源改革结合起来，最终未能达到企业优化人力资源管理要求，一旦企业进行人力资源变革，所采用的现有e-HR软件需要重新设计。现有的e-HR软件很少能够融入现代绩效管理理念：如何运用平衡记分卡分解集团的战略目标并制定部门的平衡计分卡（BSC），如何将部门指标分解落实到个人关键绩效指标（KPI），如何运用流程管理的思想进行绩效管理，这些问题都是现有e-HR软件很难涉及的。条块分割资源整合力弱目前，市场上大多数e-HR软件可能包含招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等几个模块，但这些模块条块分割，只是模块内简单的信息加工，并未实现模块之间系统的资源整合。如：如何将绩效考核结果和员工薪酬水平、薪酬调整、职位晋升或降级、淘汰挂钩，如何将绩效考核结果与培训体系挂钩，根据每个员工表现和职位要求之间差距组织相关的培训或进行相应的岗位调整，如何对新招聘的员工进行跟踪调查。人力资源管理咨询人员和软件开发人员的行业壁垒很难打破。人力资源管理咨询人员很少有懂软件开发的，软件开发人员专攻技术，对现代e-HR软件缺乏深入系统的认识。量身定做首先，企业应先进行人力资源系统改革再定制e-HR软件。中国有句古话叫“磨刀不误砍柴工”说的就是这个道理。企业只有先进行人力资源管理改革，彻底将以前的人事管理转变为人力资源管理之后，才有必要量身定制e-HR软件。因为人力资源改革是基础，而软件开发是工具。其次，软件开发公司要引进人力资源管理咨询专家，因为只有引进人力资源专业人才，才能够设计先进科学的符合客户需求的e-HR软件；人力资源管理咨询公司的咨询成果需要借助信息化平台实现增值，以最大限度满足客户需求，解决客户存在的问题，因为只有开发出相应的e-HR软件，才能实现集团化人力资源管理的需求，实现过程监控的便捷性。因此有两条路可走：要么是人力资源管理咨询公司与专业软件开发公司结盟，共同满足客户的需求，实现捆绑式销售和利润分享；要么是专业软件开发公司引进人力资源管理专家，先设计企业的人力资源管理改革方案，然后设计相应的e-HR软件满足客户的需求。市场前景看好经过十几年的发展，规模逐渐扩大，集团化成为众多企业的发展方向。跨产业投资、跨区域投资的企业已经很普遍，而人力资源整合已经成为继财务控制之后另一个需求点，只有利用信息化平台才能够实现集团化人力资源管理的需求，这样，e-H R成为发展的必然趋势。中国可以在生产计划管理软件、采购管理软件、生产控制软件等实操软件上引进国际知名公司的软件，因为制造业在生产管理上具有一定的共性，可以借鉴西方的先进管理理念；而与西方人力资源管理不同，中国的人力资源管理具有很强的文化特殊性，每家企业在人力资源管理上也各有特点，而且人力资源管理变革是渐进式的，这就需要根据企业的实际设计相应的人力资源管理方案，在进行人力资源管理规划之后，才能量身订做合适的e-HR软件，在这方面国内开发人力资源管理软件具有优势。人力资源管理常见问题及原因分析现代企业的人力资源部门在管理运作中，通常会存在以下一些问题：

        1、人力资源管理基础管理薄弱职位管理基本缺损——职位分析与评估缺损；能力管理尚未提到管理体系建设议事日程。

        2、人力资源管理系统核心职能基本处于失效状态人事行政部没有定员工薪酬的权力；绩效管理没有发挥应有的激励作用；

        3、绩效管理体系需改进绩效管理处于较低级阶段；绩效管理已作过较多尝试；有走过场的行为；考核指标体系尚不完善；考核还停留在为发工资而考核的阶段；考核理念较为陈旧。

        4、薪酬管理问题严重薪酬管理体系比较混乱；薪酬管理方法和分配机制落后；薪酬方案不确定，经常变动；薪酬缺乏激励性；薪酬未和能力挂钩；分配未充分体现业绩导向；分配未解决内外部公平性问题。无长期激励制度。通过对以上问题进行深入的分析，我们认为一般情况下产生以上问题的主要原因如下：

        1、全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合；

        2、公司相关资源投入不足；

        3、中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责；

        4、公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具；

        5、公司的人力资源工作缺乏系统的规划；

        6、基础模块，如工作分析等不健全，影响了人力资源工作的开展；

        7、公司没有从系统的高度来认识绩效管理；

        8、没有充分认识、发挥绩效管理和薪酬管理的作用；

        9、没有建立任职资格管理体系，员工职业发展通道缺失。当然，针对具体的不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要根据具体的企业具体问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。e-HR软件的功能点简述e-HR软件通常包含以下功能：

        1．e-Organizer组织结构构造系统。实现组织结构建立、重组，职务、职称体系的建立和调整等。

        2．e-Staff人事管理系统。实现员工的基本信息管理，档案、合同、奖惩等信息的录入，统计，人员流动管理等。

        3．e-Payroll薪资福利系统。实现各类薪资福利项目的设置、薪资计算，薪资发放，变动，各种薪资福利数据的查询和统计等。

        4．e-Recruiting招聘系统。实现招聘网站和人力资源管理系统有机的结合在一起，实现在线招聘录入，并对外部人才库进行有效的管理。

        5．e-Learning培训系统。对培训资源进行的整合和管理，实现从培训需求统计到在线考核评分完整的培训流程。并对培训教师选择、培训课程设置或者培训时间安排等进行有效的管理。

        6．e-Analyser人力资源规划和分析系统。实现对企业的人事、薪资、考勤、培训、机构等基础数据的分析，能快捷、方便地获得各种统计分析结果报表或统计图，为企业的战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。

        7．e-Feedback360度反馈评价系统，为企业员工提供了一个科学、系统的评价反馈系统，让企业获得对所有员工综合素质、能力的评价，给企业评价员工工作效果、规划员工职业发展方向和员工自我管理职业发展道路做出理论依据。

        8．e-Essa （Employee satisfaction survey and Analysis System）员工满意度调查和分析系统。提供员工在线满意度调查，并对调查结果进行分析，为企业了解员工，改善管理提供科学的依据。e-HR项目的风险与难度e-HR项目的生命周期主要涵盖四大环节：规划、选型、实施、应用。上述任何一个环节出现问题，都有可能导致整个e-HR项目的失败。e-HR项目的风险主要体现在以下方面：

        1、未能正确认识e-HR项目的全生命周期，注意力主要放在选型与实施环节，而轻视甚至忽视选型前的系统规划与实施完成后的系统应用两大环节的重要性（磨刀不误砍柴功）；

        2、项目启动前未能开展有效的内部动员，大多数人在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，到实施完成时却得不到相关人员的支持（系统规划阶段的调研访谈工作其实就是要进行内部营销，让项目相关人员热身）；

        3）缺乏行之有效的系统规划方法论，系统规划未能从企业HR战略与IT战略全局的高度出发，而是直接在现阶段的、局部的、具体的业务基础上进行规划，导致规划成果对企业HR管理变化的适应性非常差，并进而严重影响到e-HR项目实施的难度与系统应用的生命周期（切忌头痛医头，脚痛医脚）；

        4）未建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的供应商评估指标体系，或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户，用户对供应商的印象很多信息仅来自于商务人员，用户往往容易忽视对该供应商提供的系统对自身需求的适应性、供应商内部对e-HR项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析，合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始；

        5）e-HR项目实施过程缺乏有综合经验的（IT HR 项目管理）、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队，项目参与各方各自为战，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿。项目管理的弱化是e-HR项目陷入泥潭的重要因素；

        6）把e-HR项目当成“交钥匙工程”，整个过程用户的参与不够深入，导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上，系统的应用就可能陷于停顿；

        7）系统上线后未制定配套的应用管理策略，系统应用对象（即各类用户）的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为e-HR项目应用推广的阻力。e-HR项目的难点集中体现在：

        1）是否具备行之有效的规划方法论，系统规划是否能体现并适应用户随需应变的要求；

        2）是否能深入挖掘客户有价值的个性化需求；

        3）能否制定一套有效的供应商评估指标体系；

        4）能否组建一个具有实际经验的e-HR项目管理团队来推进项目管理工作的开展。一般而言，成熟的系统应该涵盖了HR管理的一般性内容。但不同用户在人力资源管理上都具有一定的个性化特征，这些个性化特征并非一成不变的，而是企业管理的阶段性产物。个性化内容往往是与企业性质、所属行业特征、企业所处发展阶段、已有管理模式乃至所在地域等因素综合决定的。企业如何正确实施e-HR企业在实施e-HR系统之前,首先要对自身作一个客观而充分的评估,要了解企业HR管理当前所处的阶段、实施e-HR的预算以及是否需要引入管理咨询等等,然后才能确定将要实施的e-HR的范围与边界。一方面,不能只是要求e-HR简单地满足企业当前的HR管理需求,而要充分考虑e-HR是否能为HR管理层次的提升带来帮助,另一方面,要从企业的实际情况出发,不能盲目地贪大求全,追求时髦,要尽可能做到量体裁衣。只有将自己准确定位,才能寻找到合适的解决方案。在了解自己的需求之后,就要选择一家合适的e-HR解决方案供应商。需要特别指出的是,e-HR解决方案的实施过程绝对不是简单的产品买卖,而应该视为一个完整的项目。项目的实施过程将分为三个阶段:实施前与供应商配合进行的需求分析与系统设计阶段、系统实施与客户化改造阶段以及系统应用培训阶段。项目实施完成后,用户还应该与供应商进行售后技术支持的合作,以确保系统能适应企业HR管理不断变化的需求。实施前与供应商配合进行的需求分析与流程设计阶段往往会占据整个项目实施周期一半以上的时间,这个阶段,对HR管理者来讲,是一个难得的整理与完善HR管理运作体系的过程,有利于将以往离散的工作规范化、系统化,对供应商来讲,事先将客户的需求理顺,对整个项目的顺利实施也起着决定性作用。因此,用户与供应商都应认真对待这一阶段的工作,而不宜急于马上就要看到系统运行的效果。对系统进行定制化改造期间,用户应与供应商之间保持频繁的沟通,及时对需求进行确认，尽量避免不停地提出零散需求，否则容易导致项目管理地失控。供应商在完成所有功能的开发之后,提交给用户的,还只是一个系统框架,并不能马上就运行,用户还需要在供应商的帮助下进行系统初始化与数据转换工作,使企业基础数据与员工基础数据在尽可能短的时间内迁移到系统中来。系统框架加上企业/员工基础数据,就构成了完整的e-HR的基础设施平台,相关的HR业务管理职能与流程就可以在这个平台上执行了。此外,由于一套完整的e-HR覆盖的内容十分丰富,为尽快使用户熟悉系统的操作,用户在正式运行系统前应接受供应商有关系统使用的培训以及相关技能的培训。最后需要指出,e-HR实施成败的关键,在于管理者是否真正用它。只有在供应商与用户的共同努力下,才能为企业打造出适用、完善、专业的解决方案,才能为HR管理者所用。企业选择e-HR系统的关键因素企业实施人力资源管理的主要目的，是稳定员工队伍，打造一个适合人才发展和吸引人才进入的平台。目前人才流失和人才难求等问题，一直都困扰着企业。一个企业若没有一个稳定和高素质的员工队伍，企业的发展战略、市场的竞争优势、都将无从谈起，更不用去谈论企业的信息化。不求最好，但求合适，这同样有效于e-HR系统的选购。选择e-HR系统，应该把握以下的事项或关键。不求一步到位，但要有长期规划与持续发展。选择e-HR系统可以根据企业的实际情况，不必盲目追求一步到位。成功的人力资源管理信息化建设是循序渐进的，例如可以从建立简单的e-HR人力资源管理信息系统做起，降低事务处理的手工操作，将HR人员解放出来，然后可进行专项的系统建设，如招聘、E- learning、培训等系统，从而最后建设一个大型的e-HR系统。在对厂商的选择上，不一定要贪大求洋，实际上国内已经诞生出一些很不错的e-HR厂商。结合企业人力资源管理现实来进行。对于大型企业，已经形成了良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台可以选择一步到位，但对于中小企业而言，可以有一个长期的HR信息化建设规划，循序渐进地推进e-HR系统建设。同时，e-HR系统建设也要考虑到同企业的其他信息系统相连，如ERP，形成企业高效运做与决策的数字神经系统。选择e-HR要与推进企业的人力资源管理规范化着手，并与企业的人力资源战略结合起来。首先企业应该或者在咨询公司的帮助下完善起人力资源的规范行为与流程。先进的e-HR系统是以先进的人力资源管理思想为指导的，作为企业首先也应该让员工接受这些先进的管理思想。目前国内的人力资源软件公司非常多，几乎没有一点人力资源管理背景的人也在开发e-HR系统，这并不是说明e-HR系统的门槛很低，而在于我们企业客户对e-HR系统的要求很低，依然用HRMIS的眼光来看待e-HR系统，其应用还处于相当低的层次。这样的e-HR系统对于提升企业人力资源管理水平是无实际意义的。当然选择e-HR系统的最终的落脚点还是要满足总收益最大化。即在考虑总体投入成本的同时，重点考虑总体产出效益。当然，e-HR系统供应商现实所拥有的实施与服务资源也是需要重点考虑的因素。实施一项e-HR系统的总体收益包括对企业人力资源战略的支持以及技术平台对业务需求变化的适应性。人力资源管理是唯一没有定式的管理， e-HR系统的设计规划也要考虑到企业的灵活性，二次开发以及能够不断的进行调整等问题。其中，总体投入成本包括采购成本、实施成本、应用集成成本、维护与使用成本。现实的实施与服务能力包括总体实施与服务资源、针对本项目可调动的服务资源等。如何有效进行集团化企业e-HR业务流程调研应用e-HR越来越成为当前企业进行提升人力资源管理效率和效力的流行趋势。的确，不少集团化企业也都陆续迈开了人力资源信息化建设的步伐。但是，耗费了大量的金钱和人力，经历了漫长的实施周期后，却发现流程的自动化，使部分现有人力资源管理业务问题反而被更快、更大的激化了。这其中的主要原因是在实施一个e-HR项目时，没有检查和优化原有业务流程，梳理各业务点之间的串连关系，尤其是像集团化的庞大的组织机构，集团总部与下属分支机构之间的业务流程盘根错节，无法通过简单的问答实现了解集团整体业务全貌的目的。那么如何有效的进行集团化e-HR业务调研呢？“众口难调”如何解？集团化企业对于人力资源e化的需求，根据金字塔原则，大体上可以分为：塔尖--经营管理层，塔中－中层领导层，塔底－人力资源各业务主要负责人三部分。“塔尖需求”一般是人力资源部分为配合企业中长期发展规划所提出的方向性决策，具有一定的权威性和指导性；“塔中需求”是属于承上启下的需求，这部分中层HR管理者领会高层管理者的中长期发展要求，熟悉底层具体业务操作者的实际业务需求，能够从宏观的角度给出可行的标准、决策，是业务调研中重要的需求来源；“塔底需求”是具体操作者日常操作使用的功能性需求，一般较关注所负责业务部分的操作友好性和工作量上，相对比较局限。面对不同角色、层级的需求，建议在调研中采用分层调研的方式，在总体调研中，搜集塔尖、塔中需求，即人力资源管理中高层领导者的人力资源管理需求。在塔尖、塔中需求确定的原则下，与塔底业务负责人进行具体功能和功能操作模式的调研。如此即可实现“了解塔尖要求，满足塔中需求，实现塔底业务操作模式”，同时也可通过企业人力资源管理策略，逐层传达分解高层意愿，实现人力资源辅助企业发展的目标。在满足企业总体需要的前提下，要满足各区域分子公司人力资源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所扩展。因此在业务调研上，采用分阶段调研的方法，根据企业组织节点一般可分为集团总部，分公司，下属分支公司。以集团总部的整体人力资源规划为依托，以集团总部的业务调研结果为基础，通过在集团制定的可扩展的业务需求架构体系与标准，在各大业务区进行分层抽取试点单位验证、修正、逐步完善业务调研结果，做到调研结果覆盖面较广，解决方案可行性高，利于后期分点上线实施。如何应对“永远不变的‘变’？”不可以预见的变企业的成长，依赖适时推动经营的变革，人力资源管理需要适应企业的成长，不可避免的需要随着企业的成长而发生改变，那么e-HR如何有效适应企业中长期从人力资源经营策略到人力资源规章制度的变革呢？这就需要e-HR业务调研能够从企业中长期策略地图着手，归纳出企业中长期人力资源管理职能和担当角色，最终总结出企业e-HR可能需要具备哪些功能弹性和扩充点。可预见的变伴随着企业的成长，在e-HR项目实施中，或多或少有一些人力资源管理制度正在酝酿当中，虽然可以预见到将来会进行实际推广，但是却无法确定成型的制度或具体推广的时间，如果e-HR业务调研处理不好这个问题，那么当新旧制度交替时，e-HR某些关键功能缺失，将使人力资源管理变革的潜在风险可能随时爆发。因此，针对这样的情况，e-HR业务调研需要能够兼顾新旧两套制度，对于能够平滑过渡的两套制度，我们需要找到其磨合点，通过预先设计引导数据方案和新功能模块予以支持；而对于完全相悖的两套制度，则在设计系统解决方案的时候需要预先做好一定得取舍，在考虑到系统要预留的扩充点的同时，务必让用户知道可能承担的额外工作和损失，确保e-HR能够适应将来的变革。e-HR---电子人力资源管理的涵义所谓e-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。一般来说，我们可以分五个部分来理解EHR：

        一、HR人员角色和目标的改变传统的人力资源管理中，HR人员的巨大部分精力将耗费在繁琐的日常行政事务处理上，而作为企业管理层的参谋角色应该作的咨询和策略制定的工作相对缺乏。在EHR中，HR 人员可以将绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上，而在行政事务上的工作可以由电子化系统完成，只需占用HR人员极少的精力和时间。

        二、提供更好的服务EHR系统可以迅速、有效的收集各种信息，加强内部的信息沟通。各种用户可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案。

        三、降低成本EHR通过减少HR工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费用等达到降低企业运作成本的目的。四、革新管理理念EHR的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅仅是改进管理方式，达到1：

        1关系管理，优化人力资源管理。五、技术的运用先进技术应用于人力资源管理不仅仅是为了将现有的人力资源工作做得更好，更重要的是，做些对于企业来讲更有效率的事情，成为管理层的决策支持者，为决策提供信息和解决方案。应该引起注意的是， EHR中的“Ｅ”包含了两层含义：不仅仅是“Electronic”即电子化的人力资源管理，同时更重要的是“Efficiency”即高效的人力资源管理，提高效率是EHR的根本目的，而电子化则是实现这一目的的手段。如何建立e-HR管理系统模型？规划人力资源管理信息系统需要考虑的内容有以下五个方面：

        第一、你需要制定人力资源管理信息化的策略，比如制定员工关系管理和HR服务模型电子化的目标、策略和实施计划，这一切要从提高人力资源管理服务的质量出发，你需要认真考虑如何为每个员工提供个性化的HR服务。

        第二、你应该考虑企业的工作性质和信息化的水平，比如是否每个员工都拥有个人电脑和相应的软件，所有员工是否都可以获得联网支持，如果不是，你将如何使那些没有条件随时或经常上网的员工也得到这样的服务。

        第三，要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直形门户网站，包括员工、经理和HR专家使用的各种工具，要规划好员工界面、经理界面和HR界面。

        第四，规划系统应该具备的功能，比如在线全面薪酬管理、绩效管理、招聘、培训、HR评估、福利管理和不同用户的HR自我服务。

        第五、要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境，比如服务器、硬件设备、用户服务支持、数据处理和管理、流程控制等。e- HR的关键在于管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务。这些用户对象包括新老员工、经理、HR工作者或专家、退休员工等，这些都是用户层面的问题。在数据层面的关键问题是，各种HR的数据是如何记录和保存的，以及这些数据和信息如何转化才能成为HR系统可以识别和利用的信息。在功能层面，你需要根据企业人力资源管理的实际情况，规划实际有效的、能够产生价值的功能模块，比如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理、时间管理、自助服务等。如何从资源规划和整合上优化人力资源管理信息系统呢？内部网络及互联网、语音服务系统和技术化客户服务系统构成了e-HR的技术及数据核心。而在上游，则是供应链系统，比如薪酬福利管理供应商、HR服务供应商、HR咨询供应商及其他HR供应商。在下游，也就是客户端，面对的是在企业里扮演不同角色的用户，比如员工、经理、HR管理者、企业高层管理者、退休员工等。需要注意的是，构建人力资源管理信息系统也应该遵循电子商务的一些准则，这包括注重用户各方面的需求，提供个性化的服务，提供自助服务，具备全面的客户关系管理，统一业务处理流程，以及整合供应链等。e-HR需要处理好的几个关系e-HR的实施绝不是买两台电脑，装一套软件，组一个网络这么简单的事情。应该说，e-HR中的“e”包含了两层含义：不仅仅是 “Electronic”即电子化的人力资源管理，同时更重要的是“Efficiency”即高效的人力资源管理，提高效率是e-HR的根本目的，而电子化则是实现这一目的的手段。因此说，实施e-HR中最难把握的难点，或者说决定e-HR成败或实施水平的根本不在于电脑软硬件的档次，还是取决于HR人员的本身。因此e-HR需要处理好几个方面的关系。IT技术与管理理念的关系相对于传统的人力资源来说，e-HR对于IT 技术的依赖是空前的。电脑硬件，网络、WEB建站和数据库等等都是e-HR实施的基本技术。这些技术的水平将直接影响到e-HR能否顺利的实施。随着科技发展，音频压缩与视频压缩技术等许多先进技术也被纷纷运用到e-HR中来，现在e-HR已经不再是简单追求无纸化办公这一目的了，呼叫中心、人工智能、互联网电话等技术的运用，使e-HR可实现的功能更为强大。而且，目前新技术的出现和e-HR对新技术的运用正在呈现一个加速态势。在这种情况下，很容易产生e-HR的技术先导论，即技术决定e-HR的实施水平与效益。由于基于先进技术的e-HR系统其功能强大，可以实现更多的HR管理功能，所以，人们往往会过分重视IT技术，把其作为e-HR成败的关键。但事实上，真正影响e-HR实施的是管理的本身，IT技术只是帮助实施管理的一种手段罢了。打个比方，IT技术与管理理念之间的关系就好比是渠道与水的关系。离开了管理理念这些活水，那IT技术这道渠就变成了臭水沟；而宽畅的渠道则能帮助水更快地输送到目的地。因此，在实际操作中，要重视IT技术的渠道建设，更要注重管理理念的更新和贯彻。说到底，e-HR的根本还在于源源不断的活水――管理理念的贯彻。自助服务与专业服务的关系实施e-HR的优势之一就是可以实现员工的自助服务。员工可以根据自己的需要，自己去寻找和掌握信息。而且随着e-HR功能的逐渐强大，这种自助服务已经不仅仅局限于政策咨询、信息传递等方面，甚至已经延伸到了薪酬福利、绩效考核等管理层面，看上去e-HR好象已经使人力资源服务全部实现了自助化。其实不然。就像自助餐这种形势出现以后，非自助式餐馆还一样在生存和发展一样，e-HR的自助服务不是为了取代HR部门的专业服务，而是让HR人员腾出精力来研究和实施更高层次的专业服务。但是这就像吃自助餐一样，想吃什么就拿什么，想吃多少就拿多少，餐厅可以在满足顾客对食品需求的情况下，大大减少服务人员，也能减少食品的浪费。同理，e-HR的自助服务，一方面可以大大减少HR服务的行政性人员及开支，同时也能满足员工的基础性HR服务，但是对于企业战略、员工职业生涯发展等高层次的HR开发层面的服务，仍然需要HR人员实施一对多、一对一甚至是多对一的专业服务，以保证企业发展对高层次人才的需要。因此e-HR的引入，不是取代专业的HR服务，而是为了让HR人员进一步提高自己服务的档次和专业程度，以求在更高的层次上形成企业在人力资源方面的核心竞争力。这样人力资源方面的竞争往往不是取决于人力资源服务人员的多少，而是人力资源人员的水平。因此，在HR服务中，既要着力于e-HR自助服务功能方面的完善和补充，又要努力在专业服务方面有所建树和提高。e-HR的优势所谓e-HR，是指人力资源管理电子信息化，是指企业基于高速度、大容量的硬件和先进的IT软件的人力资源管理模式。通俗地说，就是人力资源管理信息化或自动化。由于大量IT技术的引入，e-HR可以通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外部协助以及服务共享等信息化手段，使人力资源管理达到降成本、提高效率、改进员工服务模式的效果。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。因此，e-HR的优势是显而易见的。降低管理成本e-HR可以通过减少HR工作的操作成本、减少行政性HR人员、减少通讯费用等达到降低企业运作成本的目的。首先，e-HR是企业信息化的组成部分，能使企业实现办公无纸化，在办公用品等开支方面的减少是显而易见的。其次，e-HR可以成功地通过软件和网络来完成一些原本需要大量人手来做的行政性工作，使企业减少行政性管理人员的费用开支。

        第三，对于一些网络及分支机构分布较广的企业，尤其是跨国公司来讲，e-HR通过网络实现HR管理，可以大大减少通讯费用。当然，这些可以直接节约的成本还有不少，都可以通过e-HR实施，较快地实现。畅通信息传递e-HR通过互联网络使HR管理的触角成功地延伸到了每一位员工的身边，使HR的信息传递畅通有效。传统的HR管理是层次推进的，一般是树型结构。所有HR政策与信息要从总部一级级传递贯彻到基层，速度比较慢，而且信息容易变形和衰减，往往会导致贯彻中的走样变形或是难以实现。而e-HR的实施，使高级的有关信息和资料可以直接传递到基层员工，利于管理和政策的实施。另外e-HR可以迅速、有效的收集各种信息，加强内部的信息沟通，员工可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案，使HR信息服务实现自助式。技术促进变革传统的人力资源管理中，人力资源工作人员往往必须仍旧花费大量的时间、精力在日常的行政事务性操作上，被繁琐的日常工作所束缚，无暇顾及更为重要的策略性工作。技术的进步最终解放了人力资源的“双手和大脑”，使人力资源工作发生了较大的变革。e-HR中，行政事务上的工作可以由电子化系统完成，只需占用极少的精力和时间。HR人员们真正的工作重心可以放在服务员工、支持公司管理层的战略决策，放在公司最重要的资产――员工和员工的集体智慧的管理上，把绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上。E-HR的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅仅是改进管理方式，达到1：

        1关系管理，优化人力资源管理。应该说，实施e-HR可以带来的好处是显而易见的。因此，很多企业都将e-HR摆上了议事日程。e-HR正成为一种日益发展的趋势，这是在面临削减成本、提高效率和改进员工服务模式的愿望而做出的选择。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色。什么是人力资源管理系统(HRM)HRM就是人力资源管理系统(Human Resource Management)，随着“以人为本”的管理理念被现代人力资源管理理论和实务的诠释与实证，“人力资源管理”的概念逐渐取代“人事管理”而成为主流。如今，大部分的企业经营者已经直观地认识到，“人力资源”之所以区别于“人事”，首先在于人力资源管理的工作范围远比人事管理大，比如原来的人事管理的职责是薪资计算与发放、员工档案管理、员工入司与离退休管理等； 而人力资源管理的职责范围还包括有效招聘、绩效考核、培训与发展、员工关系和激励等。一方面可以使得企业日常事务性的人事工作都可能通过人力资源管理软件得以快速高效的完成，降低人力资源管理成本，使管理者能集中精力于企业战略目标中。另一方面，通过软件及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业战略决策与实施提供强有力的支持，以提高组织目标实现的可能性。人力资源管理软件已成为企业管理有效的重要工具。eHR系统的作用与正确实施首先，中国企业要正确定位eHR：eHR系统作为一项管理技术，只能服务于管理，而不能替代管理。任何先进的管理技术，都只能作为实现企业管理目的的手段，eHR系统自然也不例外。没有对自身人力资源管理需求的清醒认识，生搬硬套先进强大的eHR系统，效果往往适得其反。不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，不同的文化特点，与之相适应的人力资源管理机制和制度也必定不同。对企业发展的实际需求缺乏清醒认识，不管三七二十一照搬一套通用的、先进的、功能全面强大的eHR系统，常常陷入舍本逐末的怪圈：为适应通用eHR系统中先进的管理模式和业务流程，盲目地对原有人力资源管理模式进行大规模再造，造成管理震荡，最终因管理模式不适合企业特点，给企业带来消极负面的影响。eHR系统要发挥应有作用，必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上。企业在上eHR系统之前，必须对自身人力资源管理现状有清醒的认识和清楚的了解。若现有人力资源管理体系难以支持企业发展，就必须先进行必要的改进；然后基于改进后的人力资源管理体系，结合企业管理基础和现阶段管理需求，再进行eHR系统的规划。一个好的人力资源解决方案，一般是一个一体化的方案：人力资源改进方案的成功实施，为eHR系统提供设计指引和实施基础，eHR系统成功上线，为人力资源改进方案提供技术支持。两者的紧密结合，已成为未来的发展趋势。eHR系统并不是万应良药，试图用eHR系统来替代管理，无疑是行不通的。企业在导入eHR系统之前，必须对人力资源管理体系进行切实的改进，夯实管理基础，改进管理模式，提高管理水平。只有这样，才可能设计和开发出真正适合企业发展需求的系统，真正发挥信息系统的作用。中国当前大多数上了eHR系统的企业，之所以很多系统功能没有得到有效应用，最大的原因在于仍未摆脱传统人事管理模式，管理基础难以支撑eHR系统的全面实施。其次，管理者要全局规划eHR：了解eHR系统功能和自身管理需求，对eHR进行冷静的全局规划。eHR是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源管理与服务的网络系统，使人员管理电子化。在传统的HR管理方式下，HR工作者从事最多的是行政事务，其次是人力资源专业支持，而在帮助企业构筑以人为源动的战略实施能力方面则着力最少，这就构成了一个金字塔形的分布。而在eHR的管理环境下，HR工作者着力最多的工作，是帮助战略支撑、专业支持及内部咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的HR流程所取代。具体来说，eHR系统主要具备四个方面的功能：数据管理：通过基础数据储存，提高人力资源管理工作效率。工资发放管理、员工考勤管理、人员招聘流程，以及工作调动和岗位轮换等日常事务，若手工操作，需占用人力资源管理人员大量的时间，而且容易出现错误。因此，eHR系统首先要解决的问题是如何提升工作效率，这也是目前大部分企业的当务之急。通过将大量日常事务工作电子化，人力资源工作人员可以从事务性工作中解放出来，将更多的精力投入到专业分析工作中去。流程规范：规范人力资源管理流程，有效缩短管理周期。中国企业管理的规范程度普遍不高，人力资源部很难约束公司领导及管理人员遵循制度和流程。通过eHR系统规范人力资源工作流程，使工作流程自动化、电子化，可以减少人为因素的干扰，有效地推进管理规范化，强化企业的执行能力，解决困扰人力资源部的问题。决策支持：内化专业分析工具，提升决策支持力度。人力资源部门正从人力资源信息提供者转变为人力资源管理专业分析者和决策支持者，从职能部门转换为企业战略合作伙伴。根据企业发展需要，通过eHR系统设定相关专业分析工具及参数，帮助人力资源人员更好地进行人力资源规划、薪酬水平测算调整、员工满意度调查等专业分析工作，为企业经营决策提供专业建议。自助服务：通过互联网技术为企业和员工提供人力资源管理增值服务。在建立客户导向的人力资源工作模式方面，人力资源管理系统能起到非常重要的作用。eHR系统通过对人力资源管理将信息进行分类，并对不同级别人员的信息查询和反馈权限进行划分，使各级人员非常方便地查询信息，并与人力资源管理人员进行有效的信息交换和互动，大大提高信息共享的效率，节约沟通成本，提升人力资源管理的有效性。eHR系统功能如此之多，理论上可发挥的作用如此之大，企业在建立eHR系统时却不可贪多求全，一定要结合本企业管理基础和管理需求，对eHR系统进行冷静的全局规划，对实施进程要胸有成足、历历在目：eHR系统当前要解决的重点问题是什么？在实施中会遇到哪些障碍？需要哪些方面的支持与配合？需要对人力资源管理体系做出什么改进？等等。最后，管理者要分步实施eHR系统：循序渐进，按照人力资源业务需求的轻重缓急进行分步实施。人力资源部作为人力资源管理信息化的主责部门，很自然会有这样的想法：难得单位立项，一定要多申请资金，一步做到位，以后再申请就难了。在这样一种心态下，往往倾向去选择一套大而全的“完美”软件。但一步到位的信息化脱离人力资源管理的现实需求，既加大了投资成本，延长了实施周期，也增加了未来升级换代的代价。因此，正确的人力资源管理信息化进程应采取循序渐进的方式。在全局规划基础上，按人力资源业务需求的轻重缓急，一步一步实施eHR系统：首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源工作效率。上述三部分工作会占用人力资源工作者和管理者大量时间，而且往往工作效率低且容易出错。其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在人力资源管理工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对具体流程进行优化。实现第二步的前提，是本单位已在网络环境下建立了基础数据库并应用良好。最后，从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手，开展战略性人力资源管理与开发。先优化管理模式，再优化管理工具；先弄清楚需求，再确定系统功能；不一味追求先进，因为企业的管理未必同样先进；不追求一步到位，因为任何企业(尤其是中小企业)的管理模式和管理水平都在变化之中。正确定位，全局规划，分步实施，这是中国企业人力资源管理信息化建设的策略选择。人力资源管理软件的可用性可用性是当今人力资源管理软件最大的挑战。人力资源管理者都希望人力资源管理软件能在流程方面有所突破，但流程的管理在人力资源管理软件上由来已久，也没有根本性的突破。人力资源管理软件应该符合管理软件的基本要求，好多人力资源管理者对计算机的操作方面不纯熟，这就需要具有一种很容易被用户接受、学习、习惯、易操作工作模式的人力资源管理软件。在一些人力资源管理软件中，好好模块、组件之所以被使用者弃用，其根本原因就是他们并没有发现使用此功能能够为他们带来什么工作效益，反而使用电话、传真、Email、word等工作方式更来得轻松、方便。人力资源管理软件的开发人员不仅要在技术方面做到熟练至极，能够开发所有客户需要的模块，而且还要对人力资源管理的业务了解熟悉，开发人员与客户之间有效地沟通、相互妥协才能进行长期合作。对人力资源管理软件的理解，需要一个循序渐进的过程，软件的开发者与使用者都必须对人力资源管理软件有一个较深的理解体会才能开发出一个适合企业使用的，可用性强的软件。目前很多企业在选型人力资源管理软件的时候，只与开发商提出了基本的需求，大多数功能都由供应商决定，他们“通用”软件在很多时候是不适合企业本身的，所谓对人力资源管理的理解其实并没有切身体会，这就造成了使用者与供应商沟通欠缺，导致购买回来的软件可用性差的问题。如何提高人力资源管理软件的可用性？ 首先需要雄厚的技术基础。人力资源管理软件的架构和基础组件比如表单、列表、工作流组件都是人力资源管理软件的基本，把这些技术基础做好，是软件可用性的基础。其次是应用模型的建立。应用模型是对所有业务类型和业务操作模式的抽象，对业务的归纳总结，应用模型决定了系统的总体应用框架，这一步是很更要的。再次就是设计了。数据结构、应用逻辑、界面设计都非常重要，一个好的人力资源管理软件设计师是既懂业务和程序也懂美术音乐的。在人力资源管理软件上做出赏心悦目的界面、业务操作流程和内涵数据结构，这才是一个好的设计师所必备的。最后是良好的用户体验。在人力资源管理软件的使用上，只有在用户实践中检验到的东西才是正确的，才是生命力长久的，对于这种操作模式适不适合用户的操作习惯，只用试用过了才知道。供应商应该不断地总结人员共同的某些特征。另外，在提高人力资源管理软件的可用性方面，人们还要改变对软件的认识，无论是使用者还是供应商，不能简单地把软件与手工实现方式来比较，不能用旧的工作方式来决定软件的功能模块。这将会成为人力资源管理软件可用性提高的最大阻力。以手工方式实现的人力资源管理软件，往往控制复杂，降低软件的可用性、易用性。EHR与人力资源管理系统EHR，就是HRMS吗？准确地说，EHR应该是新一代的HRMS。用全新理念与最新技术开以的人力资源管理系统软件。HER的“E”，可以解释为电子化为人力资源服务，电子化只是一种手段，更强调以人为中心，倡导全员自助服务等。它不仅仅是“Electronic”即电子化的人力资源管理，同时更重要的也是“Efficiency”即高效的人力资源管理，提高效率是HER的根本目的，而电子化则是实现这一目的的手段。　　EHR倡导人力资源的全员管理，用IT革命推动人力资源管理系统变革。EHR是全员的人力资源管理，传统的HRMS是人力资源部的人力资源管理。EHR的实施，不仅是管理方式上的转变，更是管理理念上的革新。EHR软件不仅把人力资源人员从行政人事事务中解放出来，更能成为人力资源决策以及其他企业决策的参考，也推动了全员对人力资源管理的参与与互动。人力资源人员们真正的工作重心可以放在服务员工、支持公司管理层的战略决策，放在公司最重要的资产――员工和员工的集体智慧的管理上，把绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上，达到1：

        1关系管理，优化人力资源管理。　　EHR的特点还有就是自助化。EHR的实施，使高级的有关信息和资料可以直接传递到基层员工，利于管理和政策的实施。另外EHR可以迅速、有效的收集各种信息，加强内部的信息沟通，员工可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案，使人力资源信息服务实现自助式。如企业员工可以通过一定的程序自己更新变化的个人信息，也可以在网上自助申请培训、假期、报销等日常事务。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也保证了数据的质量和数据更新的速度。　　而且EHR是完全基于Internet/Intranet的人力资源管理系统。由于Internet不受时间和地理位置的限制，企业的任何员工可以在任何时间和任何地点联入网络进行操作。同时，公司的各种政策、制度、通知和培训资料也可通过这种渠道来发布，有效地改善了公司内部沟通途径，扩展了沟通的渠道。这对传统的人力资源管理系统是不可想象的。人力资源管理系统的潜在价值这是一个人力资源的职能发生巨大变化的时期。人力资源管理正在从作为员工管理的传统向成为公司合作伙伴的增值战略转变。人力资源的计划和执行也发生了具有重大意义的变化，着重强调技术的杠杆作用。　　一个人力资源管理系统是他们需要用来证实人力资源管理起到的不仅仅在于接收简历，处理入职手续和维护档案的作用。一个公司要想变得更有竞争力，假如不全面应用人力资源管理系统的功能是办不到的。　　因为：　　

        一、人力资源部也要制成本，制成本的前提是要能对成本进行估一个具有完备功能的人力资源管理系统，，具有相关的宽广的数据跟踪能力，才能计算出来，比如公司的管理成本。　　

        二、公司的业绩信息是一个非常有竞争力的优势，人力资源的信息也是非常重要的，不容忽视。假如没有完全应用人力资源管理系统的功能，没有一家公司能有效地收集和分析数据的量和宽度。投资人力资源管理系统的回报有时很难于量化，但毫无疑问，回报是确确实实的。　　

        三、加强人力资源管理系统能为企业评估投资回报率和降低人力资源部的劳动力成本提供技术支持。　　

        人力资源的策略是着重使整个公司的总体人力酱最佳化，日益变得跟销售和生产策略一样重要。一直以来，人力资源管理的职能具有这三个基本的职能：招聘、保留和提升。这三项基本职能在今天的大企业都要求进行评估和分析，而这要求大量的数据，也就要求人力资源管理系统，如：　　

        吸引雇员：成功的企业直到今天仍保持极具竞争力薪酬结构并不是这些企业在这方面做得很好而是新雇员的薪酬接近或高于同行业薪酬范围的中位值。　　为何HR能与不同时期的薪酬浮动范围保持有规律的、相对稳定而又准确调整的浮动？假如他们不能了解市场异外情况与调整，如何确定薪酬分析的维度？这些资料的了解与分析就要求人力资源管理系统提供数据。　　

        保持雇员：另一面与薪酬分析相类似的优势是在于对新雇员而言持续变化的市场调节器节下企业仍能保持极具竞争力的老员工。这又是数据——准确、完善、最新、可靠、广泛——在最需要的时候首先提供了反馈，然后才评估其影响范围与程度。人力资源管理系统提供了评估与分析的可能性。　　

        刺激雇员：许多企业在他们购买的人力资源管理系统中并没有取得功能上的优势。培训管理和能力管理是很少被高效运用的优势。在很多案例中，这些功能从来没有使用过。人力资源管理系统（HRMS）简介人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时大型企业用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为了解决这个矛盾，第一代的人力资源管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没有报表生成功能和薪资数据分析功能。但是，它的出现为人力资源的管理展示了美好的前景，即用计算机的高速度和自动化来替代手工的巨大工作量，用计算机的高准确性来避免手工的错误和误差，使大规模集中处理大型企业的薪资成为可能。　　第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。由于计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展，都为人力资源管理系统的阶段性发展提供了可能。第二代人力资源管理系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。但这一代的系统主要是由计算机专业人员开发研制的，未能系统地考虑人力资源的需求和理念，而且其非财务的人力资源信息也不够系统和全面。　　人力资源管理系统的革命性变革出现在20世纪90年代末。由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，人才已经成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，使社会对人力资源管理系统有了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，使得第三代人力资源管理系统的出现成为必然。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。eHR系统到底给我们带来了什么eHR系统是将IT技术用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的信息化系统，使人员管理流程自动化、电子化。　

        　一方面，人力资源管理系统可以帮助人力资源工作者“将事情做好”，它可以缩短管理周期，减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使员工自主选择HR信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的效率。把人力资源工作者从事务性、行政性的日常工作中解放出来去从事更重要、更优价值的工作，这也是当前人力资源管理系统的主要作用。　　

        另一方面，人力资源管理系统可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向HR专家提供分析工具和建议，向知识型员工提供服务和帮助等。　　许多知识型企业购买了或者准备购买各类人力资源管理系统来提高他们的工作效率，使人力资源从业者能够从事务性的工作中解放出来从事更重要的工作。　　但事实上是人力资源管理系统并非仅仅是工作方式的改进，它涉及到HR工作者管理理念的革新，对于HR工作者来说，减少了大量繁杂的行政事务，并不意味着HR从业者就一定能成为企业的战略伙伴角色。　　其次，我们的许多人力资源管理系统本身设计不尽合理，只是人力资源管理的电子化与数字化，并不能为人力资源管理提供更高层次的服务，如企业战略服务、管理者的决策支持、知识工作者的咨询服务和伙伴功能等。最终，这样的系统将不能满足企业的需求必将被淘汰。　　知识型企业的HR管理对任何管理者而言都是一项全新的挑战，HR工作者必须深入了解知识工作者的需求，体察企业的战略和通晓企业的产品和服务，从而找到自己的位置。　　HR开创者Dave Ulrich教授认为，人力资源管理者为了更好地服务于知识型企业，体现自己的价值必须做好四个方面的工作：企业的战略执行伙伴、从行政人员转变为行政事务的专家、成为知识工作者的后盾而非“压制”者、变革的推动者。ｅＨＲ是人力资源管理理念的革新何谓ｅＨＲ？ｅＨＲ是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。一方面，ｅＨＲ可以“Ｄｏ ｔｈｉｎｇｓ ｂｅｔｔｅｒ”，缩短管理周期，减少ＨＲ工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使最终用户（员工）自主选择ＨＲ信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的外包。另一方面，ｅＨＲ可以“Ｄｏ ｂｅｔｔｅｒ ｔｈｉｎｇｓ”，使ＨＲ部门从提供简单的ＨＲ信息转变为提供ＨＲ知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向ＨＲ专家提供分析工具和建议，建立支持ＨＲ部门积累知识和管理经验的体系。 　　ｅＨＲ是人力资源管理理念的革新，而并非仅仅是工作方式的改进。对于ＨＲ工作者来说，减少了大量繁杂的行政事务，并不意味着ＨＲ从业者就一定能成为企业的战略伙伴。只有当人力资源管理的流程得以优化，企业内外用于人力资源管理的种种资源和供应商得以整合，ＨＲ工作者才能从企业运作流程和工作关系上成为企业的战略合作伙伴。 　　实施ｅＨＲ系统需要ＨＲ管理工作者重新设定自己的角色和目标。在传统的ＨＲ管理方式下，ＨＲ工作者从事的最多的工作就是行政事务，其次是就企业经营中的人员管理行使管理咨询的职能，而在帮助企业制定策略方面是最少的。这构成了一个金字塔形的管理职能分布。而在ｅＨＲ的管理环境下，ＨＲ工作者所从事的最多的工作是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的ＨＲ流程所取代。 　　一套人力资源管理信息系统可以给用户提供更有价值的服务。首先，企业管理者可以迅速、准确地获得有关人员管理的信息，这对于企业正确的经营决策具有重要的意义，并且这可以使高层管理者和部门经理明了企业的人员状况、人才需求标准，有利于他们提高自己员工的管理水平。其次，对于员工来说，可以很方便地获得有关自己的考勤、薪资、培训记录等信息，并可以自己来维护这些信息，还可以实现在线报销、在线申请休假、在线查询等工作。一套人力资源管理信息系统还能大大地降低企业的成本。 　　　规划ｅＨＲ系统：五大步骤　　　　　　　　　 　　整体来讲，ｅＨＲ系统规划和执行的程序大致有五个步骤。 　　

        第一， 认企业人力资源管理的发展方向和优先次序，它需要你通盘考虑，最后确认系统的目标和可能会涉及到的一些变量，决定ＨＲ信息系统计划的范围和重点，接着应该建立设计小组。

        第二， 建立ｅＨＲ系统运行模型，要争取管理层的支持，并获得资金和其他资源的支持；

        第三，设计解决方案，这包括优化ＨＲ管理的流程，明确ｅＨＲ的功能和技术需求，设计、购买或租赁功能模块，了解用户的使用体验，改进用户友好度。 　　

        第四， 施解决方案，设计、安装系统，建立ｅＨＲ工作流程、用户角色、界面等内容。

        第五，实施推广和效果评估，这包括开发新的功能和流程，应用、技术支持和维护及系统的整体效果评估。 　　

        这五个步骤构成一个循环系统，不断优化企业的人力资源管理信息系统流程。建立ｅＨＲ模型：五个要点规划人力资源管理信息系统需要考虑的内容有以下五个方面： 　　

        首先，你需要制定人力资源管理信息化的策略，比如制定员工关系管理和ＨＲ服务模型电子化的目标、策略和实施计划，这一切要从提高人力资源管理服务的质量出发，你需要认真考虑如何为每个员工提供个性化的ＨＲ服务。 　　

        其次，你应该考虑企业的工作性质和信息化的水平，比如是否每个员工都拥有个人电脑和相应的软件，所有员工是否都可以获得联网支持，如果不是，你将如何使那些没有条件随时或经常上网的员工也得到这样的服务。 　　

        第三， 要从为一个企业建立ＨＲ门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直形门户网站，包括员工、经理和ＨＲ专家使用的各种工具，要规划好员工界面、经理界面和ＨＲ界面。 　　

        第四， 规划系统应该具备的功能，比如在线全面薪酬管理、绩效管理、招聘、培训、ＨＲ评估、福利管理和不同用户的ＨＲ自我服务。 　　最后，要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境，比如服务器、硬件设备、用户服务支持、数据处理和管理、流程控制等。ｅＨＲ关键：改进服务　

        ｅＨＲ的关键在于管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务。这些用户对象包括新老员工、经理、ＨＲ工作者或专家、退休员工等，这些都是用户层面的问题。在数据层面的关键问题是，各种ＨＲ的数据是如何记录和保存的，以及这些数据和信息如何转化才能成为ＨＲ系统可以识别和利用的信息。在功能层面，需要根据企业人力资源管理的实际情况，规划实际有效的、能够产生价值的功能模块，比如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理、时间管理、自助服务等。 　　如何从资源规划和整合上优化人力资源管理信息系统呢？内部网络及互联网、语音服务系统和技术化客户服务系统构成了ｅＨＲ的技术及数据核心。而在上游，则是供应链系统，比如薪酬福利管理供应商、ＨＲ服务供应商、ＨＲ咨询供应商及其他ＨＲ供应商。在下游，也就是客户端，面对的是在企业里扮演不同角色的用户，比如员工、经理、ＨＲ管理者、企业高层管理者、退休员工等。需要注意的是，构建人力资源管理信息系统也应该遵循电子商务的一些准则，这包括注重用户各方面的需求，提供个性化的服务，提供自助服务，具备全面的客户关系管理，统一业务处理流程，以及整合供应链等。eHR是企业效率的基石信息技术给人力资源管理带了福音，一个有效的人力资源管理信化解决方案有可能完全改变一个企业的人力资源门工作方式，进而成为促进企业发展的战略性因素。具体来说，人力资源管理信息化可以给企业带来如下改变：1、提高人力资源部门的工作效率　　浩繁的行政事务（如每月的工资计算与处理，员工的考勤休假处理，员工信息管理等）往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错。人力资源信息化系统建立后，充分发挥了网络技术的优势，各类数据信息全部进入公司服务器，各用户均可进行远程访问，并根据相应的授权范围，进行数据维护，充分发挥了数据库资源共享、共管及开放式管理的作用。因此，对人力资源部门而言,人力资源信息化首先提高了他们的工作效率，使管理人员从日常事务中解脱出来，从而得以考虑更具战略意义的问题。2、规范业务流程　　人力资源管理信息化不仅能将人力资源部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现，分别从招聘管理、绩效理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有对人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。最后，才是从职业生涯规划、力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。　　同时，集团型企业开始出现人力资源分析需求，要求人力资源系统除了提供人事、薪资、社保福利等常用报表外，还可以提供各种符合企业个性化需要的自定义报表功能。这些功能基本可以通过人力资源系统的标准模块实现。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展程、员工职业计划、离职流程等都将进入hr信息化系统的考虑范围。

        3、为企业与员工提供增值服务　　人力资源部门必须将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”，并为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关hr部门未来的发展战略问题。如，如何根据企业战略制定人力资源战略，如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才，如何通过工作分析技术以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效，企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况，直线经理如何参与自己部门的人力资源管理等等。　　而人力资源管理信息化系统提供了人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能，并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效管理体系等人力资源管理技术特征比较明显的功能，势必将帮助人力资源管理者更好地为企业与员工提供增值服务。

        4、提升企业的文化和价值理念　　随着竞争的激烈，对才的重视成为企业管理者的共，人力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。优秀的人力资源管理往往能够很好地通过员工将企业文化贯彻和扬。集团型的大公司都非常重视从公司文化角度进行人力资源管理，可以说这些企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理的范畴。人力资源管理的最高境界是通过员工管理的信息化更好地实现企业文化的贯彻与提升。对企业核心价值是企业文化与经营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体实践通路。系统内容 作用组织架构图 规划愿景、部门分工、找到位置工作分析表 职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格薪酬设计系统 公平分配、激活人才、创造更多利润绩效管理系统 从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限招聘管理系统 找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴生涯规划系统 战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长培训管理系统 全员培训、学习系统