厂商为主，引导企业寄予CRM系统的应用，从系统的需求分析、系统分析、个性化定制、系统实施、培训等等，强调系统的重要性，然而这种模式又过于基于过低的系统起点，虽然注重了基本的工具应用，但是却忽略了战略需求，是一个典型的自下而上的方向，很容易会陷入系统功能细节，而没有整体协同，企业用户在面对复杂的功能不知道该用哪些，从而导致推动效果不明显和应用效果不佳。

在CRM部署过程中，应该强调流程的重要性和衔接性。因为不同的发展阶段或者不同的规模，它们的运营模式也是不同的，有时候地域不同面对的客户群体不同相同的企业运营模式也是不同。

当我们发现，流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在流程为王的基础上变得合理有序，基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。

不能否认对销售人员完成业绩的支持，当然，我们实话实说，对销售人员的价值是有限的，你一定不能指望，上了CRM后营销人员的业绩就会有突飞猛进的进步，如果你不对市场和销售的数据进行分析的话，就无法作出正确决策，这样CRM带走的不仅是员工的支持，还有不利于业绩的投资。

可以想象几个场景来理解这种解释。多数公司的产品都会有旺季与淡季，旺季时产能总是不够，不得不延长交货期或者变动价格，那么客户完全有可能很快在市场上找到类似的产品来替代。常见的方法是不断增加产能或者提前做一些库存。那么，应该增加多少库存、提前多久才算合适呢？如果没有CRM，这个数据肯定根据经验估算的；如果有CRM，可以使用二八定律和同比环比分析来较为准确的预测未来一段时间内的市场需求，用这个数据做决定比全靠经验更合理。

如何来帮助公司完成销售业绩目标呢？我们可以把年度计划分解到每条业务线的每个销售人员在每个季度、月度的业绩计划，形成多维度的管理体系，并可以实时跟踪到计划的执行情况。如果没有完成计划，那就应该去仔细分析数据，找到原因并提出改进策略，这种方式比传统的只要结果不要过程的管理要合理的多。

关注过程意味着有更好的控制能力并实现最终目标，因此要求营销人员填写业务信息不是应不应该的事情，而是为了满足营销管理的要求，需要大家添把柴火，让市场数据给点的起来。因此，这是一个管理需要，并非行政需要。