| P6工程项目管理方案 | ||||||||||||||||
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项目管理信息系统是企业项目管理和信息技术的有机结合产物。一个优秀的行业解决方案需要包括行业最佳实践，面向企业战略层、管理层、执行层，规范企业的运作流程，并将企业的实际运营结果及时、准确地反映给相关的责任部门或责任人。 .1 项目生命周期 工程项目建设一般都是企业的重大投资，一方面它占用企业很多的资源，另一方面也能为企业带来较大的经济效益和社会效益。工程项目投资成功与否将对企业产生长期影响，甚至与企业生死攸关。如何有效管理工程项目，确保其设计合理、运行安全有效，同时降低运行和维护成本，将是现代企业管理的一个重要课题。对工程项目实施有效的管理，可以避免规划、设计失误或设备选型错误造成影响工程使用效果，资金浪费的现象，帮助企业提高资产运营效率，降低运营成本，节约资源。 对于业主而言，不仅仅只是关注项目施工过程，需要关注项目的整个生命周期，从前期可研、报批、环境评估、设计、招标，到施工、设备采购、开车、生产准备、运营都要参与。而且，像前期、设计审查、招标、重要采购、及合同管理都是由业主管理人员负责的，因而必须要有相应的管理系统才能提高工作与协作，同时确保项目目信息更新的及时性、一致性及可视性。 对于承包商来说，工程项目的生命周期包括：项目前期的业务拓展、工程造价估算、投标签约、设计采购、土建安装、生产调试、项目资产移交等阶段。 Oracle项目管理贯穿项目生命周期的所有阶段，从项目前期的业务拓展、商务机管理，到项目执行过程中的进度计划和费用计划管理、变更管理和支付管理，到项目竣工收尾结算等。整个生命周期管理过程与企业现有的BIM/VDC、协同设计平台、HR系统、风险和绩效分析系统进行集成和互动。 .2 项目角色及职责 大型工程项目建设过程中有不同角色参与其中，共同为项目的顺利完成协同工作，包括有：业主、项目经理部、总承包商/分包商、设计、监理、供应商等。他们不仅要对自己在项目中的工作负责，而且还需要向各自的公司报告与汇总项目的信息。 不论该参与单位在项目中担当何种角色，其目标都是一致的，即：成功地在预算范围内、按时完成项目。而一个统一的、标准化的项目管理协作平台将会帮助项目各个参与单位在项目执行的各个阶段高效地、及时地交换项目信息并实现快捷的协同工作。 .2.1 业主单位 业主作为项目的投资方，需对整个项目群的工期、进度、投资做全面的掌控，只有基于合理计划与安排的情况下，才能既保证工期要求，又保证高质量标准。PVC项目的复杂性决定了项目的多标段、多承包商的性质。如果业主不能有效地把握项目的关键矛盾，是无法通过有限的人员去进行全面的、动态的、有效地项目控制。建议业主重点在制订项目管控的程序与规则，更好地利用监理及承包商的人员来进行数据的录入、整合与分析，而业主更多地是进行决策与协调。因而业主的定位： 制定统一的项目管理程序与规划，包括统一的项目管理工具、计划编制、计划更新、执行分析、变更、支付、数据要求等； 在招标规范书中就上述管理程序与规划包括在内，形成对所有项目参与单位的合同约束，这是国外及国内许多合资类项目在招标阶段采用的策略，被验证是非常有效的。负责项目控制性里程碑计划的管理，项目主控计划的整合（来自各参与单位的标段详细计划，具体工作可以由监理或PMC公司完成）管理业主自己负责项目工作计划，例如：前期准备、设备及主材采购、生产准备等，在这个层面上与其他承包商的职责是类似的，也需要有详细计划来支撑里程碑计划及界面计划。 监控项目群各子项目、各标段、各专业的界面协调计划动态查询、报告与决策 .2.2 承包商 承包商（总承包/分包商/施工单位）负责项目的施工工作，处于项目计划中的下游，其工作计划的安排是取决于其对图纸、材料及设备、上游标段施工场地的可获得性。因而对其标段计划的可行要做充分的验证并要求其提供计划编制的前提假设，而这些假设就构成了对其他项目参与单位的界面（设计图纸、主材及设备等）。 里程碑计划的细分； 施工标段的详细计划（包括时间、资源、工程量、费用等）编制、更新与调整； .2.3 咨询公司 咨询公司（或监理公司）作为业主现场管理的协助角色并更多地与各参与单位发生工作联系，因而监理需要分担更多的项目管理与控制的工作，例如质量与安全管控、项目计划的审核、项目进度与工作审核、界面计划等。如果在现场没有监理参与到整个体系中来，将会大大加重业主在管理方面的负担，影响整体管理团队的绩效与运作。监理的定位： 项目控制性计划及各标段详细计划的合理性审核； 基于项目详细计划的质量与安全属性加载，形成动态的质量与安全检查计划； 质量与安全计划、送审件的审核、检查、跟踪、评价； 项目进展及工作量的审核、未来工作预测、项目计划纠偏调整； 进度例会、报告。 .2.4 设计单位 设计单位作为项目的参与方而且是处于项目的上游而且若项目又是边设计、边采购、边施工的话，则设计计划对其下游的采购及施工会产生极大的影响。设计计划的合理优化会大大促进项目的协作与进展。主要定位： 里程碑计划的细分； 设计出图计划的编制、更新与调整； 设计对采购的规格参数的要求； 1.2.5 供应商 供应商作为主要材料或设备的提供商，处于中游位置，对设计图纸中的技术规范要求的获得性会影响其采购招标及工作的进展，同时作为上游，采购又对项目现场的施工产生制约性的影响。因而项目控制计划中不包含主要材料及重要设备的计划是会增加项目计划的不确定性的。如果合同管理严格的话，则会产生额外费用，例如：窝工、进度延迟、索赔等。在实际应用中，采购部分工作往往是由业主的采购部门负责，如果不重视的话，对整个项目的影响会比较大。主要定位： 里程碑计划的细分； 材料及设备的供应计划（制造、运输等）编制、更新与调整； .3 项目管理方案: 作为全球企业项目管理软件的领导者，Primavera致力于帮助项目密集型企业管理其整个项目组合生命周期，包括各种规模的所有项目。据估计，由Primavera产品所管理的项目总值已超过6万亿美元，而且有越来越多的公司正在寻求通过Primavera项目组合管理解决方案来帮助其制定更好的项目组合管理决策，评估与项目相关的风险和收益，并确定是否有足够的资源和适当的技能来完成工作。这些一流的解决方案提供了在预算内以预期的质量和设计按时成功交付项目所需的项目执行和控制功能。 成立于1983年，其解决方案被广泛地应用于工程建设、石油天然气、国防军工、航空航天、制造研发、冶金有色、电子信息、新兴产业等。在全世界范围内，Primavera已为75,000多家客户提供基于行业的解决方案。这些公司借助于Primavera来做出更佳的项目组合投资决策，提高管理能力，划分项目投资和资源的优先顺序，从而为其企业获得切实的回报。Primavera于2008年被Oracle公司收购，并以一个相对独立的业务部门PGBU继续为其客户服务。Oracle公司的并购使Primavera获得了强大的技术和资金的支持，运用Oracle强大的产品和技术，并结合多年的工程建设项目管理经验和先进的技术框架体系，建立了一套全面完整的企业级工程项目管理解决方案Oracle Enterprise Project Portfolio Management (Oracle EPPM),其核心是Primavera的企业项目组合管理软件P6 EPPM（以下简称P6）。 .3.1 方案架构 EPPM是全球领先的、功能最强大且易用性最好的，针对规划、管理和执行的单项目、项目群及项目组合解决方案。 Oracle EPPM是一套完整的企业项目组合管理解决方案，它可提供了一个用于管理任何规模项目的集成解决方案，以适应在复杂项目中的多层级的需求，智能地适应和满足项目团队中不同角色、职责和技能水平的人员对项目管理的需求。 EPPM解决方案的核心思想：“以进度控制为龙头，以成本费用控制为核心，以知识管理为纽带，在统一标准的流程驱动下，在企业范围内实现多部门、多项目的全面协作”EPPM平台充分演绎了PMBOK九大知识领域——项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目人力资源管理，和项目管理的五个关键过程——项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。 .3.2 方案特点 先进灵活实用的管理平台 采用Oracle Primavera业界领先的企业项目组合管理解决方案件P6，以及国内服务商的实施经验和项目管理背景经验，以及强大的二次开发实力，既确保了整个解决方案的先进性，又具备了足够灵活的可定制性，注入了更多的国情化应用元素，更加适合国际化的大型企业项目管理实际。 集成化多项目及项目群管理 面向企业多项目和项目群的管理的设计解决方案，涵盖企业决策层、管理层、执行层不同角色，充分的发挥各个层面的管理效能，增强企业驾驭多项目、项目群的管理能力。提供企业组项目可见性、项目范围、跨项目资源分配和优先级比较。 信息系统集成避免孤岛，提高洞察力与决策能力 通过统一的集成平台，以项目管理为导向集成ERP、设计系统、其他专业系统等，提高项目管理的洞察力，为企业管理提供可靠的决策依据，为企业利润中心贡献价值。 注重以计划为龙头的时间管理通过Oracle Primavera P6项目管理软件的进度控制模块，将工程主进度计划作为各项业务工作协调的基础，同时编制独立的质量、安全、招投标辅助计划，紧密围绕工程主进度计划展开。各项管理业务和流程与进度计划结合形成动态管理系统，并能妥善的做到精密计划、严密跟踪和有效控制。 强调以合同为核心的费用管理 全面深入的合同管理，细致入微的变更跟踪，专业实用的支付管理，灵活深入的费用工作表。根据投资成本控制的精典思想，以合同为中心对合同的拟订、执行、变更、支付、结算建立完整严密的记录、文档、警示以及追溯体系。环环相扣、息息相连，合同动态管理与成本动态控制有机结合，为项目管理与投资控制提供了十分重要的分析手段。 多项目多组织间多业务的协同管理 方便的B/S架构，个性化的门户设计，开放的系统接口，支持多项目、跨地域、多类型的集中管理，具有强大的跨组织项目群管理能力，能够在灵活的权限控制体系下，实现企业多项目、多业务、多管理层次的沟通和协调。 基于角色的应用设计和可定制的信息门户 不同角色使用不同的组件与界面，真正做到“中间层”的专业性、“管理层”与“反馈层”的简便性。实现分散管理、集中监控与统计分析。抽取与定义了各种业务信息的内容块（Portlets），包括进度计划、投资、合同、招投标、质量、安全、物资、知识等，以供用户定义Portal时进行选取与组合。还可以集成其他业务管理系统或公共网站的信息到门户中来，为企业提供一个完整开放的解决方案。 灵活严密周全实用的安全体系 数据和信息集中管理，带来的是系统信息安全与风险问题。组件与模块的功能控制、项目与具体业务的范围控制、具细数据的记录级操作控制、基于角色的报表控制、基于角色的Portal控制、基于角色的用户安全授理，由粗到细、逐级深入的权限体系切实可行的保障了系统的安全。 标准化与知识管理促进竞争优势与降低管理成本 逐步使项目管理趋于标准化和规范化，并随着项目管理的知识的积累，为企业竞争优势贡献活力，不断的持续改进以及知识的复用，有效的降低管理成本。 .3.3 方案优势 门户技术和先进的技术架构 先进的门户技术让不同角色的用户通过统一的入口进入信息平台，在个性化的页面里获得来自多个异构系统的整合信息。系统采用表现、逻辑、数据分离的三层B/S架构， SMART技术应用，面向对象的大规模组件式设计，具有强大的软件复用水平。 卓越的功能和友好界面 使用了最新的AJAX技术让用户拥有最佳的体验。界面统一美观，可进行多层分组汇总；可另存或导入多种OFFICE文件格式；强大的WEB报表工具，所见即所得的打印。 简单易用的计划反馈 可提供类似Excel和基于Web的录入界面，现场工程师无需经过严格的产品培训，即可轻松地反馈项目的实际进度信息。现场工程师操作的界面采用下拉菜单的形式，使得反馈信息准确，格式标准，操作简单。此外，计划反馈信息还可以通过手机短信和电子邮件来收集 全面细致的责任划分基于角色的权限管理，使得用户对系统的组件、模块、项目、合同、WBS节点、文档、报表、Portlets的权限精心分配，安全认证。使得项目管理的所有参与人员都能做到责任清晰，系统安全严密可靠。 开放标准的系统接口 以XML为沟通桥梁，实现数据交换，以及报表、工作流、信息门户、安全认证、商业智能等内容的集成扩展，使软件不仅是一个应用软件系统，而且还是一个企业信息化建设的基础平台，实现信息资源的共享及业务流程的集成。 与ERP系统的无缝集成 与Oracle EBS、JDE和SAP等ERP软件在项目群管理基础框架体系上互联互通保持一致，所有业务模块都能够基于Primavera的计划体系实现大系统的统筹协调。 先进完善的业务逻辑 演绎了PMBOK 九大知识体系，涵盖了项目管理方方面面的业务需求。通过统一的集成平台，满足项目沟通管理的需要。以进度计划为龙头，以投资成本为核心，串联了合同管理、费用管理、质量管理、安全管理、知识管理、招投标管理等业务。业务逻辑吸收了国内外多家著名企业的处理模式，条理清晰，先进灵活。 .4 项目组合管理 P6是业界领先的“项目组合”管理软件解决方案，它提供强大的功能和灵活性来支持企业项目投资组合分析，在总体投资保持不变的情况下，选择最优的项目组合，把企业资源优化配置到关键项目上去，从而为企业带来最大的投资回报。在项目组合分析方面，大多数据企业面临着以下一些主要的业务挑战： 项目选择和资源分配与业务目标不一致 项目决策不协调 不能快速响应不断变化的项目优先级和业务请求 对项目组合全局缺乏可见性和控制 不能正确地选择战略项目组合，以优化企业在项目上的投资收益 不能很好地处理多项目之间的进度计划、关键路径、资源平衡，以及沟通协作关系 项目管理手段不统一，通常以项目为单位，无集中管控平台，造成知识经验无法共享 Primavera P6项目组合管理具有以下特点： 提供战略级、自上而下的专业项目投资组合分析管理解决方案 (Portfolio Mgmt) 提供运营组、自下而上的企业项目组合解决方案 (P6 EPPM)，集中管理所有项目组合 提供可配置的项目评分和权重体系，提供交互式甘特图和资源容量分析 充分利用平衡积分卡、气泡分析法、水线分析法、What-if场景分析法进行组合分析通过实施Primavera P6项目组合管理方案，用户可以获得以下关键收益： 快速发现项目绩效差的项目 在风险和潜在收益之间平衡 在项目授权和项目立项初始经方面加强管控 最大限度地提供项目规划与执行的可视化，正确地规划和选择战略项目组合，为企业带来最佳的ROI 更好地规划和控制复杂项目组合，执行最佳的资源分配和进展跟踪，使用项目选择和资源分配与业务目标相一致 项目经验知识库和最佳实践得到重复利用 基于实时的KPI，作出更好的项目决策 .4.1 立项及审批 项目的生命周期主要包括三个大的阶段：概念阶段、实施阶段和维护阶段。概念阶段指的是从业务需求采集，到项目构思、项目可行性研究、项目方案和项目立项的过程。对于大多数企业来说，项目立项和评审是比较薄弱，需要加强标准化管理。 P6充分利用Oracle BPM 10g/11g工作流管理软件，实现了对项目立项、项目变更、资源申请、项目竣工等过程的标准化管理。项目立项请求一般先由业务部门提出，然后经过PMO评审、资源经理评审，最后再由组合经理或管理层审批通过。BPM 10g/11g提供了自定义表单的功能，实施人员可以根据不同用户的个性化需要，对表单进行定制，对业务需求和项目信息的采集进行标准化管控。项目请求提交以后，系统会自动根据预先定义好的流程，把请求发送到PMO、资源经理、组合经理和决策层去审批。成功通过审批的项目就会自动进入P6项目管理系统。 1.4.2 可视化和控制 可以为项目组合经理和决策层提供了两个最有价值的功能：可视化和控制。根据系统配置的临界值和参数，P6可以计算每个项目的绩效，并用KPI和简单的句子来总结项目的状态，信息包括：项目的总体状态什么，项目当前完成的百分比是多少，预算节省或超支多少，进度提前或滞后多少。此外还提供预测功能，即基于当前的项目进度和预算执行情况，项目预计在什么时候完工，项目完工时的总体费用是什么水平等。这些功能对于决策层了解项目绩效和健康状态是非常有帮助的。 .4.3 正确的决策 提供了What-if和水线分析法来帮助决策层作出正确的选择。例如，在A公司的“十二五”规划中，预计项目总体投资额为150万美元，项目规划的指导方针是：在总体投资范围内，最大限度地满足业务优先级的需要，同时充分考虑项目的风险。经过前期的项目需求和方案收集，初步确定了9个重点投资项目，如果这些项目全部上马，则需要的投资额为235万美元，超出了项目总体投资额。利用P6项目组合分析提供的水线分析法，可以帮助A公司快速地对9个项目进行筛选，并确保所选择的项目组合最大限度地使用了150万美元的投资额，同时又满足业务优先级和风险的要求。在水线模型中，可以选择“At Completion Total Cost（项目完成时总成本）”作为限制条件，然后把项目按照优先级和风险等级进行排序，如下图所示。分析的结果是，水线往上的5个项目构成的组合，总体预算额为134万美元，同时在业务优先级和风险方面满足公司的投方针。 .5 项目计划管理 项目进度计划管理与投资管理、质量管理、安全管理一样，是项目进行中的四大重点控制之一。它是保证项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优化的项目进度计划，在执行该计划的过程中，需要经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，则需要评估偏差对工程的影响，然后找出原因，并制调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直到项目竣工验收。项目进度控制的总体目标是确保项目既定目标工期的实现，或者在保证项目质量和不因此增加施工成本的条件下，适当缩短项目工期。 项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与项目进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 进度计划管理是Primavera P6项目管理软件最强大的功能。P6是业界公认的高效专业项目管理软件，专门用来处理大型的、高度复杂的和多界面的项目。它可用来组织和编制多达10万项任务的项目，并提供无限资源和无限的目标计划。海量数据需求支持及复杂而高度灵活的组织级工具，为您提供了多种方式去组织和管理筛选、作业排序、项目及资源。不能预测项目的确切完工时间，而且大多数项目都超过预定工期 业主、承包商、设计单位和施工单位使用不同的项目计划管理软件，彼此之间缺乏计划衔接和有效沟通，主计划和分子计划不联动 业主和承包商关注项目的侧重点不同，项目实施过程对业主不透明，工程进度、费用、质量监督缺位 项目管理和工程脱节，进度和资源得不到及时反馈提供一体化解决方案，集中管理项目数据，分级计划管理，业主、承包商、设计单位和施工单位看到和访问不同层级的数据，而且数据是实时更新的 可以为业主订制项目KPI、投资成本、里程碑计划、产值和项目绩效分析视图 提供多种便捷手段及时反馈人工时、工程量和资源消耗业主可以实时了解项目动态，进度、费用透明化 一体化平台使项目沟通协作水平提高 设计、采购、施工、质量、安全计划有效衔接，进度可控，费用透明、质量保障、安全环保 .5.1 计划控制体系 Primavera公司自成立以来一直非常重视工程建设领域，对工程建设项目需要编制怎样的计划，如何用简单的方法编制出复杂的计划方面，积累了很多经验。它以广义网络计划技术为基础，根据作业间的逻辑关系以及当前工程的进展情况，不但能给出活动的时间进度安排，通过进度计算，还能给出各项施工活动的预计完成日期以及与目标的偏差，找出关键路径，使进度管理和控制具有前瞻性和科学性，因此，P6具有最为专业的计划编制功能，具体内容如下： 计划编制规范，包括编码、WBS、作业细度、属性加载等 计划例会制度与方式 计划分析、调整与纠偏管理程序 计划分析相关报表与视图格式 费用支付与进度强制关联的管理程序 计划更新与审核制度 .5.1.1 计划模型 健全的项目管理制度和控制体系是用好P6软件的保证。首先制定好相关的管理规章制度和规定，建立健全 P6项目实施组织机构，实行层级管理。在组织结构方面，自上而下建议划分为：决策层、管理层、项目执行层和业务外包层，分别与P6中的EPS、项目、WBS和作业任务相对应。作业的进度、费用、资源消耗等信息会自底向上汇总到WBS、项目和EPS级别，这样上层管理人员就能看到实时汇总的信息。实行层级管理的另一个好处是，不同层级的项目参与者只需要关注对应层级的项目信息，而不必关注其它层级的信息，这样就简化了项目管理的复杂度。 领导决策层 为集团公司和下属项目公司决策层提供多项目和单项目进度综合查询和分析功能，支持实时的多项目执行健康状态分析和项目挣值分析，供其进行综合分析和决策。 管理层及计划工程师 中间管理层及计划工程师介于三个管理层次的中间，主要为项目公司部门领导及计划工程师，负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息控制和管理，并组织有关信息的上报。负责底层和中间层的软硬件的配置。 执行和业务外包层 执行层包括各参建单位、监理单位、设计院及项目公司相关专工。该层位于三个管理层次的最低层，是P6软件应用的主要数据源点。主要负责工程进度计划和实际进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供，是用好P6软件的关键层之一。 .5.1.2 编码体系 在结构化管理模型方面，可谓精深和超前。 P6中可以设置一系列层次化编码，诸如企业组织结构（OBS）、企业项目结构（EPS）、角色与资源结构（RBS）、费用科目结构（CBS）、质量和安健环分解体系（QHSE）以及风险分解体系（Risk BS），此外还有灵活的日历选择、无限的作业分类码，以及用户自定义字段。这些编码的运用使得项目管理的责任明确、高度集成、纵横沟通、有序行进。 在P6中，EPS、OBS、项目、WBS、CBS、RBS、FBS的对应关系如下图所示： .5.2 计划编制 项目计划编制是P6最核心、最重要的功能。P6作为专门为大型复杂项目设计的管理软件，考虑到大型项目一般都具有标段多、施工难、参与建设与管理的单位多的特点，而不同的角色往往对计划控制与管理层次又不同，而在P6中不同的角色可以编制自己层次的计划，经过逐层汇总与统计后形成项目的高层次总控制计划，通过总控计划来确保大型项目分层次管理与运筹协作。具体如下： P6支持多人同时编制同一计划的功能。 P6支持多项目、多标段、多级计划的编制功能。 P6支持自上而下与自下而上的计划编制功能，从里程碑计划到详细的四、五级计划均可实现。 P6可以根据OBS或其他手段派发计划给责任部门进行补充完善的功能。 除按项目分解结构、WBS、OBS进行计划过滤、分组和汇总外，P6可以按任意用户定义的方式进行计划过滤、分组、汇总。 P6支持按OBS、责任人、或任意用户定义的过滤方式对计划查询权限进行管理。 项目计划编制应遵守以下原则： 不可以突破上一级计划限定的时间点 日历使用原则 作业分类码的使用 逻辑关系的使用 高风险的作业应该单独标记出来 不允许负浮时 .5.2.1 多级计划管理 工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是主线，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都 是围绕着进度计划管理来进行的。项目计划是随设计、采购及项目的进展逐步细化与明确的，而计划是为了更好地指导与协调项目的执行。因而项目计划一般在大型项目管理中均采用多级计划控制体系，对于业主或相关干系人更多地关注的是一些重要里程碑点及合同约束点，而这些里程碑点则需要更详细的计划来支撑，以用于项目整体时间进度与工作、资源的安排。建议项目采用四级计划的管理体系。 根据我们多年为工程建设行业建立项目管理系统的经验来看，业主通过建立统一的项目管理规范，建立一级里程碑计划，二级项目总控计划，要求总承包商在项目总体计划框架内实现三、四级以及更细的计划管理，自已则更多地关注项目里程碑管理、成本控制、项目产值分析、以及监控和协调。总承包商需要在业主制的项目计划框架内，进行标段划分，然后分包给下游承包商和服务提供商，根据下承包商上报的四级计划，汇总生成三级计划，并与业主的三级计划进行关联衔接。在 P6 实施的过程中，需要编制图纸供应计划、设备供应计划、 一级网络计划、二级总控计划、监理审核网络计划、 三/四级施工网络计划。如果计划是断开与脱离，则多级之间的联动不是自动的，而必须通过手动去进行更新与调整。 一级进度计划 一级进度计划是里程碑计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。 二级进度计划 二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。 指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经电厂或投资方批准后实施。 控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。三级进度计划 三级进度计划由总承包商在下游分包商和服务外包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。是项目实施和控制的依据。要求在一级进度计划基础上对其合同范围内的工作进行细化、分解。既要对承包单位的进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束分承包单位的计划编制和发挥各自施工组织优势的机会。 三级计划是以各EPC承包内容为对象的总进度计划，是一个承上启下的中间计划，是用于建立进度检测基准并进行跟踪检测为目的。一方面它是对项目第二级计划的补充，另一方面它又对项目第四级计划的编制具有指导作用。由工程管理部会同监理，在二级进度计划基础上分解、细化，组织编制，主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。其一般内容如下：工艺数据表与规格书的关系、规格书与询价、订货的关系、设备工程图（条件图）与订货的关系、设备施工图(制造图)与制造交货的关系、制造厂资料返回与设计的关系、桩基设计与施工的关系、长周期设备及主要设备交货与吊装的关系、材料供应与施工的关系、土建施工与安装施工的关系、安装施工与中交的关系等。 主要涉及控制点内容：基础设计周期、基础设计审查、各专业详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业请购单发出日期、各专业采购周期、具体长周期设备采购、土建施工周期（建筑物、构筑物、分区域、大型设备基础）、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设备吊装、中交日期 四级进度计划 四级进度计划由分包商和服务外包商编制的详细施工总进度作业实施计划，此计划由承包商在二级指导性计划的基础上根据开工时间的先后要求，全面细化而来，是对二、三级计划的进一步分解，作为作业实施计划与现场进度跟踪协调的基本依据，同时也是业主进行工程量资源与费用加载的基层载体。该计划按年计划、季度计划、月度计划编制报批，月计划以三个月滚动的方式编制，第一个月为当月执行的计划；第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月度计划应细化到工序和作业，要标明各工序交叉进度控制点。当月未完成的工作列入下月的执行计划。四级计划经项目组审核、项目部批准后备案。四级进度计划作业计划至少要包括： 承担的WBS所指定涵盖的所有工作内容； 相应里程碑和竣工日期、合同中交日期、合同限制条件； 为完成主要实体工作所需的辅助工作（如大型机械设备调遣、临时道路设施等）； 图纸、设备、场地移交等需要指挥部/监理单位协调的辅助事项； 有关单位/分部工程质量评定检查工作与要求； 有关重大安全措施与安全检查方面的事项以及施工工序安全要求； 部分移交或总移交以及退场清理等相关工作； 所有工程量清单内容要与相应的计价作业结合； 业主指定的需统计的主要实物工程量与资源； 业主指定的各种分类编码； 以上各级计划都要在P6软件中编制并跟踪，在系统中全面的体现项目的各级计划，各级项目 分别要放置到对应的EPS节点下。下面是在P6中编制和查看多级计划的示例： .5.2.2 集成计划管理 项目集成计划又叫项目群计划，是指以项目进度的计划为基础通过加载相关的信息形成的综合性集成计划，包括资源计划、质量控制计划、安全控制计划、费用或工作量计划、风险计划等。而当进度计划由于各种原因而调整时，相应匹配的各种计划也能得到及时的更新，以便于做出快速响应，确保项目的顺利进行。 P6对项目群计划有着很好的支持，可以跨项目建立作业间的关联，支持跨项目关键路径计算和主从计划联动。 .5.2.3 界面计划管理 在大型项目管理过程中出现的问题除了由于质量或安全造成的外，其他的都是由于设计、采购与施工间的接口不协调时导致的，因而只有界定与管理它们之间的接口与责任，才能避免过程中相互扯皮、相互责备、相互推诿。 在P6中，可以通过制定设计、采购、施工之间的接口计划，来控制不同专业之间的计划衔接。这样就明确了什么专业在什么时间要完成什么交付物，从而避免了项目执行过程中的不协调现象的出现，也保证了项目的工期。在工程项目中，设计的阶段性成果将会成为采购请购文件，是采购的基本信息。因而设计文件提供是否及时，将会影响到采购的招标、制造、到货等。在现实的项目运作过程中，可以会通过顺排计划与倒排计划的方式来分析需求点与接收点的矛盾，而这一矛盾恰恰反映了不同项目阶段的界面。 采购与施工衔接 如果业主需要采购大量设备与物资，尤其是设备，而这些设备的准时供货与运抵现场，将会直接影响到工程施工的顺利进展，与些同时，设备过早的运抵现场，也会造成额外的费用。当然，我们不会在P6的项目总控计划中管理所有的材料与设备的供应计划，但我们在总控计划必须要管理一些重要的、供应期较长的、特殊的材料与设备。而其他有材料与设备可以在专门的物资计划进行管理。业主的物资供应计划必须匹配施工阶段的需求计划。总包商的采购部门编制了加载了设备、材料的数量的进度计划后，通过运行P6的报表就可以生成以指定的工作周期作为时间间隔的供应计划；施工阶段计划在编制了加载了重要材料与设备的进度计划后，通过运行P6的报表就可以生成以指定的工作周期作为时间间隔的需求计划，EPC包商可以将两个计划进行对比分析，可以快速出是否催交的决定（一般是保证一个月、协调三个月、预测六个月）。 设计与施工衔接 如果项目不是那种先设计、后施工的话，往往施工图纸的供应进度会制约现场的施工进展或引起施工的变更（甚至是返工），这不仅会造成进展的滞后，而且还会引起造价的增加。 因为项目是以最终交付为目的的，最终的完成时间将会成为一个硬指标，很多的项目计划都是基于这一约束进行倒排计划的。为了更好地、更加准确地供应图纸，可以在施工计划中提供图纸的需求计划（在应用初期，可以只考虑一些重要的图纸，那些标准图纸除外），而设计部门也会编制完整的图纸供应计划。通过这两个计划的对比与协调（一般是保证一个月、协调三个月、预测六个月），就可调整出最合理的供图计划。 .5.3 动态计划控制 实现工程的动态控制，促进工程进展目标管理是 P6的核心内容之一，各施工单位编制的三/四级施工计划经监理审批后，保存为目标计划作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划的比较，在P6中可以一目了然地显示哪些工作超前了，哪些工作落后，哪些工作应该何时开工/完工，哪些工作实际何时开工/完工，本来应该完成多少工程量/投资，实际完成了多少工程量/投资等方面工程的进展情况，使项目管理人员对工程进展情况检查与考核更加方便。 在施工单位通过 P6软件自动过滤出每周的计划，按照 P6上的周计划安排工作，业主和监理根据 P6上设定的目标来考核。具体做法可以是，在调度会上，利用大屏幕投影，打开 P6软件，通过各种视图直观、形象地反映上周/月实际完成工程进度、下周/月将要开工/完工的施工项目、计划进度和实际进度的对比情况，一目了然。另外，在每个作业上，施工单位可以加载影响 工程进展的外部因素，这样业主和监理可以事前得到信息，及时解决施工单位提出的问题，消除影响工程进度的因素，对拖期的作业分析原因、进行考核并提出补救措施。 另外，更为重要地是，计划的更新是为了更好地预测，通过分析更新的项目总计划，可以清晰地知道未来6个月中需要协调和预先解决的潜在冲突，更好地去指导各参与单位计划的合理调整，确保项目重要里程碑点及关键路径处于控制之下。 总之，若“计划赶不上变化”，则无法指导项目前进，从而计划也就会被忽视、被抛弃；若“计划赶得上变化”，则计划不仅可以用于指导项目实施，而且可以预警未来，解决潜在的冲突，为项目保驾护航。 .5.3.1 进度偏差预警 项目部要经常检查施工承包商进度计划的执行情况，当进度达到设置的进度控制预警点时，在P6项目管理系统的平台上发出预警信号，直至实际进度与计划进度同步时预警信号消失。 项目部根据工程总体进度计划（里程碑）和施工承包商的总进度计划和工程风险，设置进度控制预警点，当达到预警点时，项目部应上报进度计划调整和保工期措施方案，必要时，项目部派人巡查、协调。软件以“计划－协同－跟踪－控制－积累”为主线，把产值管理理论演变为工程项目管理实践技术，用于评价当前项目或组合的执行情况。通过计算费用差值CV和费用绩效指数CPI、计划进度差值SV和进度绩效指数SPI，P6可以评估截止当前项目组合的进度和费用执行情况。利用产值分析法的预测功能，P6还可以测算项目完工时的总费用EAC和完工时间，并提供它们与项目计划的差值分析，如下图所示： .5.3.2 进度数据更新 实施计划的更新周期现行计划的更新周期根据项目建设部对工程管理的要求来定，但各参建单位应至少每周更新一次，而项目的总实施计划（包括所有参建单位的实施计划）至少应每两周更新一次。 周计划更新（承包商内部） 承包商自己应在每周末对现行计划进行每周更新，保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单（即两周作业预警）的报告及图表。更新的内容包括作业的时间参数、量费完成情况（如有要求的话）等。 如果没有特别要求，周计划更新不需得到监理工程师或业主的审查、批准，只作为报送业主进行数据更新与备案，同时也是各参建单位进行更新内部计划实际进展、下达内部施工任务及存档存查。但项目部保留随时要求各承包商报送有关最新更新数据的权力。 月计划更新 项目部要求各承包商每月报送P6 相关的更新数据，并在合同约定的进度更新截止日期前，提交过去一个月内已完工和正在进行的工序清单，以及未来两个月计划进行和开工的工序清单（即下两月作业预警）的报告及图表给建设部工程处及监理工程师审查。内容包括作业的时间参数、量费完成（如有要求的话）等。 如果项目部及监理工程师在收到P6 电子文件三个工作日内对各承包商的月计划审查结果有异议或不满意，则有权要求各承包商按照业主最新的审查结果重新提交未来两个月的滚动计划，以满足目标计划及业主最新要求。如果业主建设部工程处及监理工程师在收到P6 电子文件三个工作日内未对各承包商的月计划审查结果提出异议或者是以电子文件方式告之已无异议，则各承包商将视为该计划已得到业主审查通过，并开始下达执行新一轮的三个月滚动计划。 工程接口计划的信息更新与传递 项目部要求各承包商每月依据业主相关部门提供的主要物项供应计划与实际到货清单、图纸计划与实际交付清单以及各承包商交叉配合的交付情况等接口信息来定期更新P6 数据，并在每月目标进度计划更新日期前以电子文件方式提交给工程处。该电子文件还要求各承包商详细报告过去一个月在图纸交付、主要设备与材料交付方面与计划的差异及未按计划交付的详细清单。 各参建单位实施计划的分析各参建单位在更新完自己的每周/每月P6计划后，要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析（通过特定的视图来反映），从而对过去一个周期内的计划实施进行评估，如果分析结果是满足目标要求的则表明进展良好，反之，如果进度滞后但未影响到重要里程碑点或交接点，可以通过小范围调整并不影响目标计划的前提下，即可接受为问题的解决；但如果进度滞后且已影响到重要里程碑点或交接点，那么必须及时查找原因并提出具体的解决方案与措施，以期在将来进行赶工。 项目建设部需对合并后的总实施计划进行定期分析项目建设部在合并与汇总各参建单位的更新计划后，要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析（ 通过特定的视图来反映），从而对各参建单位在过去一个周期内的计划实施进行评估。与此同时，也需对汇总形成的一级/二级与原目标计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级/二级计划目标。如果有，则需做出相应的响应与方案措施。 计划偏差的确定与分析处理 对业主一级/二级目标计划的维护是通过偏差的比较与分析来确定的，凡是造成关键路径工期的拖延或专业控制节点和里程碑节点滞后的为不可接收的偏差，除此之外为一般偏差。对于业主一级/二级目标计划重要而不可接收的偏差，将由项目建设部工程处向有关承包商发出该偏差的书面通知书，并要求该承包商在收到该通知书后三日内作出纠偏报告，并以书面形式报送业主；对于目标计划的一般偏差只以P6 电子文件及网上发布的方式提醒相关承包商，以引起重视，避免新重要偏差的产生。 下一周期施工滚动计划的下达 项目部在完成对各参建单位计划汇总、分析与评估后，在协调一致的基础上对更新后的计划进行调整（ 如果影响较大时）然后将修订后的计划（下一周期）下达给各参建单位进行下一周期的跟踪与更新。在该周期的施工滚动计划中，其批准需执行的计划时间范围为1 个月，协调与预测计划的时间范围为2 个月，即每一周期共发布3 个月计划内容。 .5.3.3 进度工时反馈 项目计划管理与控制的核心在于跟踪与反馈，再好的计划，如果没有及时的反馈，那么项目计划的动态控制与调整也就是空中楼阁了。为了让计划能得到更好的落实与执行，必须要形成“计划下达 ----> 计划反馈---->计划调整---->计划再下达”这一管理闭环。将具体的进度数据通过简单的页面进行上报，包括进度、工时、工程量、资金、劳动力、土石方、管道延米等数据。例如，本条活动计划完成1000个土石方，可直接输入实际完成方数，系统会自动更新百分比。 项目计划反馈功能由Primavera P6 Progress Reporter (PR)来提供。PR是提供给项目团队中实施人员使用的基于B/S系统构架的进度反馈系统，它的主要功能包括： 资源用户可以查看到某一工时单特定的时间周期内该资源所需要开始或完成的作业任务， 可以提交该工时单周期内自己在作业任务上每天花费的实际常规工时、加班工时等信息，也可以只提交该工时单周期内自己在作业任务上总共花费的实际常规工时和加班工时。 作业的主要资源反馈作业的实际开始、期望完成及实际完成日期，以及他们在完成作业上 工作时消耗的时间量（劳动力资源）。 作业的主要资源反馈非劳动力资源（如机械设备使用量及工程量等）的实际完成情况及作 主要资源可以反馈作业的开始、完成，以及进展情况，其中包括：作业的尚需工期，以及作业的预计完成时间。 .6 项目资源管理 对于企业项目管理来说，资源的利用有时会直接成功决定项目成功的关键因素，因为企业项目管理面对的多项目的并发管理，势必要涉及到企业资源在各项目的协调、调配与调整，而资源又是完成项目中工作的最主要因素之一，所以说资源管理与控制的好坏会相接影响到项目的实施与执行。 资源是一次性的、全局的、多项目共享的，资源消耗直接影响项目成本，不能集中管理人力、材料和物资装备 不能合理分配和平衡资源，不能有效统统计人工时、工程量和资源消耗 不能及时提交资源需求计划以触发采购流程P6中管理的资源种类包括：人力资源、材料资源、工程机制、重大装备、以及工程量。资源按照RBS分解结构进行组织。 P6可以集中管理企业范围内所有类型的资源：人力、物资/物料和装备，提供资源的实时可见性、资源分类码管理、资源分配情况、资源利用率、资源请求、资源冲突分析、资源平衡等。既可以管理每一个具体的实物资源，也可以管理资源角色、资源团队等。 提供集中资源库管理，分类、分角色、分团队管理资源，支持资源分类码管理 支持资源查询、分配、平衡等功能，支持资源日历和容量分析 支持从SAP和EBS等ERP系统导入资源，支持从Excel导入资源 能够体现长周期采购设备对项目工期的影响资源得到最优化、最大化地利用，避免资源浪费，降低项目成本 资源需求计划使采购部门可以理性地申请和预留采购资金，加快资金周转 避免资源过量分配的发生，使项目的开展在和谐、有序的气氛中进行 .6.1 集中资源库管理 可以对所有项目的实物资源进行管理。资源是企业级数据，通过建立资源库，使得资源可以在不同项目之间进行重复利用，且与时间和成本相关联。层次化的资源分解结构，能够体现出资源在组织结构中的位置以及资源与管理者之间的关系。在资源所反映出的费用问题上，通过“作业－WBS－项目－EPS”这种方式逐级进行汇总。 资源库可以由资源经理通过P6手工录入建立，也可以通过Excel批量导入，也可以通过集成的方式从ERP系统和人力资源系统导入。 .6.2 资源分配与平衡 在项目管理过程中往往会遇到资源冲突、资源超限等现象，如工程师不能满足限定时间段内总装需求、物资不能满足供应等。通过P6软件，可以在企业范围内的多项目中进行资源或角色需求的统计、分配、调配与平衡，以确保战略优先级别高的项目，优先获得技能等级高的资源，从而保证关键项目的按时交付。P6分析工程项目的资源，通过相应视图的查看和分析，就可以得到工作量和主要劳动力资源、主要机械资源到目前为止的实际投入的强度和尚需工作强度情况。如果主要机械资源的强度或主要劳动力资源分布不合理，机械资源或主要劳动力的超限量分配，那么就必须对引起的原因进行分析。P6可以通过下面几种分析方式进行资源分析用资源直方图查看与分析资源的使用情况 使用资源剖析表查看与分析源的使用情况 作业使用直方图查看与分析资源的使用情况 使用资源分配窗口分析 .7 项目费用管理 项目费用管理的主要目标是严格的费用控制和变更管理，把项目成本控制在预算费有以内，它是衡量项目是否成功的关键要素，也是评估项目执行情况的一个重要的KPI。项目预算的准确予否会直接影响到项目的产值（EVM）评估，因为所有的评估与分析都是以项目的预算为基准的，另外准确的预算数据（工作量、工时、物料等）也能为项目的实施提供较好的指导作用。 项目费用科目不统一，编码混乱 不能编制清晰准确的项目费用计划，同等规模项目投资差异明显 不能有效利用产值理论进行费用控制 Primavera中可以同时支持两种预算管理的方式：自上而下的预算分解与自下而上的预算汇总。在项目的实施过程中，通过这两种预算的比较可以分析出项目的预算与项目实施、实际费用的差距，从而在将来能做出更加准确的项目估算。供自上而下的投资估算和自下而上的费用汇总功能 使用工程量直方图查看与分析资源费用 提供产值曲线分析项目绩效和费用 提供蒙特卡罗模拟分析法，项目在乐观、悲观和正常情况下的费用估算 利用CM的费用工作表，提供基于项目概算、施工图预算、项目核算、项目决算的“四算对比”按照各行业预算管理制度和规定或《预规》编制费用科目统一有序 可以从WBS和费用编码两个维度查看每一笔费用的分摊情况 有效地控制项目成本 .7.1 费用分解与汇总 自上而下的预算分解主要用于项目的需求与计划阶段，是基于EPS、项目与WBS节点逐层由上而下分解；自下而上的预算汇总用于项目的实施阶段，是基于具体作业的，且能由作业自下而上汇总到WBS、项目及EPS。在项目的实施过程中，通过这两种预算的比较可以分析出项目的预算与项目实施、实际费用的差距，从而在将来能做出更加准确的项目估算。 1.7.2 产值分析 如果没有产值管理系统，几乎不可能完成项目的进度计划预测和详细的成本费用预测。那么实际进度执行与实际项目费用的协同调整则会更有调整性。Oracle P6企业项目管控平台的产值管理是一个全面的解决方案，它通过从成本系统和进度系统组合项目性能指标，集成并重新编排了了项目详细的费用与进度信息，并跟踪项目实施成本。 借助P6提供的产值管理方法，可以通过资源的直接和间接费用计算项目成本，判断项目进度是否提前、落后，预算是否结余、超支，根据预算或产值分析KPI（CPI和SPI），通过项目预算和进度执行间的变化跟踪项目执行绩效。 .7.3 ROI分析 P6支持单项目和项目组合级别的投资回报分析。基于财务净现值NPV理论，把项目生命期周中每一个时期的资金投入和项目收益，根据折现率折算成当期的净现值，并画出投资收益曲线。投资回报率越高的项目，或者说净现值越大的项目，对企业的盈利和发展有着重要意义。 1.7.4 成本控制 在P6中通过对底级工序费用完成情况的反馈来向上汇总（自下而上的费用汇总），从而查看整个项目的费用完成情况，下面举一个例子来说明。 在上期的更新结果中，“顶梁板吊装”的费用完成百分比为30%，其上一级结构“锅炉钢架吊装（含汽包）”的费用完成百分比为66.43%，其上二级结构“锅炉本体”的费用完成百分比为21.43%，如下图所示：进行数据更新，将“顶梁板吊装”的费用完成百分比更新为50%，则产生的连锁反应是“锅炉钢架吊装（含汽包）”的费用完成百分比为67.86%、锅炉本体的费用完成百分比为21.89%。如下图所示： 在这里的费用控制是以发生了项目范围变更或/和工作量变化而产生的费用偏差的控制，其它的费用控制要求应属成本考核范畴。而且有一个关键因素要考虑进来：总包合与分包合同是不是固定总价合同，如果是的话，那么这种项目范围变更就更加是需要审慎对待的。 要想实现费用控制，就要建立一套项目绩效考核体系。就是要有可比性，从而可以实现费用偏差的管理。建立“费用分摊估算”与“费用与施工进度绑定”体系，实现了这样的管理需求目的，即建立了基准比较体系。如下图所示，当没有项目范围变更，就没有费用差值的出现。在这里，假定项目发生了范围变更，比如说，“con.2.1.3”取消了（在这里的操作方法是将工作量清零），那么结果如下图所示：另外，我们也可以通图形化方式，展示这种费用偏差。如下图所示：如果出现了工作量的增加，其操作过程就是增加相应的WBS的工作量，最终产生费用的增加。比如说，在WBS“con.2.1.4”的工作量增加了一倍，那么费用增加情况又如何结果我们发现WBS“con.2.1.4”的费用发生了变化，并且出现了超支现象，但整个项目却没有超支，那是因为我们取消了WBS“con.2.1.3”的工作量。如果说我们仅从整个项目来看，我们没有超支，但在局部却出现了严重的超支，那么最需要管理者注意了。 .8 项目风险管理 P6企业项目管控平台的风险分析是一个完整的生命周期风险分析解决方案，集成了成本和进度风险管理。Primavera风险分析提供了定性分析和定量分析及应急计划和风险应对快捷技术等综合手段，以确保项目合作的成功和信心。客户可以客观地看待应急所需成本和进度的不确定性以及分析帐户的风险应对计划的成本效益。同时可以帮助客户形成“风险调整时间表”，这正在成为今天规划过程的基础。不能清楚地了解项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理，并准备应对策略和措施不能对风险发生的概率、严重程度、对进度的影响等进行定性分析 不能从正常、乐观、悲观角度出发，对风险进行量化分析，不能利用蒙特卡罗模拟分析模型对项目完成时间、工期及费用进行基于概率分布的估算提供定性风险分析理论和方法（在P6中实现）供定量风险分析理论和方法（在Risk Analysis中实现）建立完善的风险管理体系，包括：风险登记、风险评估、风险应对等，最大限度降低风险的发生和对项目造成的不良影响建立量化风险分析模型，提供P50、P80等国际业主公认的量化估值 报告信心水平与完成日期、成本、浮时、内部收益率和净现值等等 .9 项目质量管理 质量管理是针对工程主体对参建单位在建设过程中涉及重要质量项的控制与管理，是具体的质量事务管理，是以质量计划为主线，对质量控制点WHS点进行识别、控制、检查、不符项处理、整改管理以及最后验收关闭的过程。质量管理由质控管理与质保管理组成，二者是相辅相成的，是为共同完成整个项目的质量目标。 一个完善的质量管理体系的运转，除了需要有质量方针、程序文件等质量体系支撑外，更重要的是如何按计划进行实施与监控以及质量趋势的把握。 Oracle P6可以结合各行业的质量验评体系，编制完善的质量计划，通过作业分类码实现质量检查点管理，通过工作流实现质量安全事故台帐填报和审批功能，从而提高工程项目质量，减少安全事故，保证项目活动在安全、有序、文明、和谐的环境中开展 .10 项目文档管理 可提供让你在安全环境中存储、组织、管理和存取文档的文档管理功能。文档是在计算机上创建和增加到Oracle P6工作环境的文件或工作产品。 UCM 提供文档管理、Web 内容管理、数字资产管理和记录保留功能。UCM 能够让整个企业的用户查看内容、协作处理内容或删除内容，确保所有所有可访问的已分发或发布的信息安全、准确且最新 .10.1 文档目录结构 在P6中，文档以目录结构来组织，项目经理可以以创建文件夹的方式，生成文档目录树，并对文档进行分类分层次管理， 1.10.2 上传与下载 在P6项目文档操作界面中，可以方便地进行文档上传、下载、以及查看： 1.10.3 工程图纸查看 支持文档审批及跟踪、文档与里程碑的关联，通过与Oracle AutoVue解决方案相结合，还可以在线查看500多种工程图纸。 .11 项目流程管理 V8版本可以集成Oracle BPM 11g工作流管理软件，支持自定义流程，从而扩展了P6的流程处理能力以及跨系统的流程调用。通过BPM 11g，可以实现项目立项审批流程、资源申请审批流程、合同会签流程、项目竣工等。 此外，Oracle BPM 11g还支持自定义数据表单，如下图所示： .12 项目报表分析 采用了Oracle Business Intelligence Publisher来扩展项目报表分析功能。BI Publisher又叫XML Publisher，是一个企业报表解决方案，用于创建、管理和提供所有高度格式化的企业文档，如运营报告、电子资金转账文档、政府PDF表单、运货标签、支票、销售和市场营信函等等。Oracle BI Publisher建立在开放标准上，还可以使IT人员和开发人员能够针对几乎任何数据源创建数据模型和构建定制的可充分利用现有基础架构的报表应用程序。Oracle BI Publisher每小时能生成数万个文档，而对事务处理系统造成的影响极小。这些报表能用熟悉的桌面产品来设计，进行在线查看，或者定期交付用于范围广泛的目的。 减少复杂性并降低成本——通过支持所有企业文档的单一报表环境消除了昂贵的单点解决方案，并简化了企业报表架构。 可使用各种来源的数据——几乎可从能提供JDBC连接的任意数据源（包括web服务、HTTP输入、文件数据源等等）生成报表。 可使用熟悉的工具——可使用熟悉的桌面产品或开发工具来创建和维护报表格式。 支持热插拔——Oracle BI Publisher通过利用Web服务或Java API来支持范围广泛的安全模型和与定制的应用集成，来与企业IT基础架构相集成。 与Oracle产品预先集成——可与 Oracle商务智能套件企业增强版、Oracle电子商务套件、PeopleSoft Enterprise、JD Edwards Enterprise One、Hyperion Planning、Oracle[此处图片未下载成功]Application Express (APEX) 和 Oracle BI Discoverer无缝地协同工作。选择设计工具 Publisher 布局模板可以利用Microsoft Word、Microsoft Excel 或Adobe Acrobat 等大多数用户已经很熟悉的工具来设计。开发人员能够利用Adobe Flex Builder 或任何XML IDE。无需专用的设计工具，因此不会增加成本和学习难度。 数据可来自任何地方 Publisher 能够查询或接收来自几乎任何数据源——数据库、打包的应用程序、Web 服务、HTTP feed 或文件数据源——的数据。不管您是否需要从ERP、HR 或CRM 管理软件，Oracle 商务智能服务器，任何提供了JDBC 连接的数据源或 服务生成报表，BI Publisher 都能接收数据，将其格式化，生成文档，并将其提供给客户。BI Publisher 还使您能够将来自多个数据源的数据放入单个文档。 传送到任何地方 在线查看报表, 发布到门户或将文档传送给多个目的地，如打印机、电子邮件、传真、WebDav 或ftp。此外，传送管理器的开放式架构使轻松实施定制传送渠道成为可能。一个报表可以基于预定程序转化为具有个性化内容（基于条件字段，如成本中心）的多个报表以多种输出格式传送到多个目的地。 与世界相通可以创建支持185 种语言和覆盖244 个地区的报表布局。这些布局被转换成行业标准文件，以便轻松进行内部翻译或发送给第三方翻译提供商。因为每个翻译文件都是一个单独的文件，因此仍然可以修改布局，而不会影响翻译文件。BI Publisher 还提供高级的双向和字体处理支持。 卓越的性能 Publisher 基于W3C XSL-FO 标准，是当今世界上最快、伸缩性最高的实施。它只需占用很少的CPU 时间和内存即可快速处理大量的数据输入和生成输出。 开放标准、易于集成 Publisher 基于开放标准技术构建。它是可以在任何J2EE容器部署的Java 应用程序。数据以XML 格式处理，布局模板可内部转换为XSL-FO（另一个W3C 标准）。BI Publisher 能够生成多种行业标准格式，例如，PDF、HTML、RTF、Excel、PowerPoint、Flash、EDI、EFT、CSV 和XML。传送协议是互联网打印协议(IPP)、WebDAV、FTP、AS2。BI Publisher 除了支持自己的安全模型，还支持LDAP 安全模型和Oracle 电子商务套件、Oracle 数据库、Oracle BI 服务器的安全模型。 预提供的内容 Publisher 几乎成了许多流行的预打包管理软件套件（如Oracle 电子商务套件、PeopleSoft、JD Edwards）提供报表的首选工具。这使得定制和扩展交付的报表内容变得轻松自如。 1.13 项目工作空间 为每个用户提供了一个项目工作中心，用户登录P6系统后，在这里就可以看到所有涉及到的项目，查看项目日历、项目文档、项目风险、项目问题，查看项目执行进度情况和统计信息。个人工作中心是完全可以定制的。 .14 项目仪表盘 软件的最新版V8是一个全新的版本，它是基于J2EE的100%的Web应用程序，客户机只需要一个浏览器即可随时随地访问。P6V8提供了强大的项目仪表盘功能，它是P6的项目信息展现门户。每一个P6用户都可以定制自己的门户页面，定制展现自己参与或关心的项目或项目组合。
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